現(xiàn)代管理學(xué)之父 " 德魯克 " 的管理思想，因其前瞻性、系統(tǒng)性和實(shí)用性，為眾多的管理者所追捧。如果說，很多管理理論是教給人一些套路，德魯克則是教給人系統(tǒng)性的動(dòng)態(tài)思維模式，在不同時(shí)代和環(huán)境下可以具象及演化出各種各樣的管理工具和技巧。
現(xiàn)代管理學(xué)之父 " 德魯克 " 的管理思想，因其前瞻性、系統(tǒng)性和實(shí)用性，為眾多的管理者所追捧。如果說，很多管理理論是教給人一些套路，德魯克則是教給人系統(tǒng)性的動(dòng)態(tài)思維模式，在不同時(shí)代和環(huán)境下可以具象及演化出各種各樣的管理工具和技巧。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，當(dāng)有人提出團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)不佳時(shí)，有些管理者會(huì)引用這句話，并因此讓自己內(nèi)心安定并視員工表現(xiàn)平平為正常，因?yàn)槲覀兌际瞧椒驳娜?，但卻忘記了德魯克的很多觀點(diǎn)是遙相呼應(yīng)的。在這里至少忽視了兩個(gè)問題：" 這些平凡人的長(zhǎng)處是什么 "；" 如何讓他們做出不平凡的事 "。其背后的真正含義，是要通過 " 讓組織成員卓有成效 " 來實(shí)現(xiàn)不平凡的事。德魯克闡述激勵(lì)的角度與眾不同，大多數(shù)激勵(lì)理論還在執(zhí)著于如何洞察員工的人性，而德魯克更強(qiáng)調(diào)如何讓員工做出績(jī)效并產(chǎn)生成就感，何為手段何為目的？當(dāng)一些管理者找到這個(gè)理論根據(jù)時(shí)，經(jīng)常會(huì)用愿景來宣導(dǎo)，力求讓員工有成就感以及責(zé)任心，但效果往往不佳。因?yàn)槟鞘悄愕脑妇?，和員工有什么關(guān)系，沒有深入思考這是不是員工想要的。此外，一說成就感，很多管理者會(huì)以此來遮掩物質(zhì)待遇的不足。成就感既受內(nèi)在動(dòng)機(jī)的影響，也受外部刺激的影響。支持員工順利完成工作，取得績(jī)效，并在績(jī)效之后給予公平的報(bào)酬與嘉獎(jiǎng)，才可能有良性的互動(dòng)。有些管理者很喜歡 " 注重貢獻(xiàn) " 的思路，強(qiáng)調(diào)每位員工都要想想，還能做出什么更好的業(yè)績(jī)。不要問組織給了你什么，要多問你為組織貢獻(xiàn)了什么。所以他腦海中浮現(xiàn)的是員工積極進(jìn)取、投入工作甚至不計(jì)回報(bào)帶病堅(jiān)持工作，這其實(shí)是把奉獻(xiàn)和貢獻(xiàn)混為一談。奉獻(xiàn)，是強(qiáng)調(diào) " 投入 " 這個(gè)過程；而貢獻(xiàn)，則強(qiáng)調(diào)做什么事對(duì)最終的結(jié)果有影響。前者是杰出的人為了信念而犧牲，后者是平凡的人如何卓有成效地工作，用平凡人的尺度更容易將員工凝聚在正確的事情上，注重貢獻(xiàn)是將人的才智投放到最關(guān)鍵的地方。也有管理者強(qiáng)調(diào) " 成果在外部 "，讓所有人都想想客戶在哪，甚至有的單位全員營(yíng)銷，無論什么部門都有營(yíng)銷的任務(wù)，這也是一種錯(cuò)位。每個(gè)人都應(yīng)通過他在本職工作上的貢獻(xiàn)來促成外部成果的達(dá)成。德魯克講了三個(gè)石匠的寓言，第三個(gè)石匠有管理者的視角，因?yàn)樗浪沂^是為了建教堂，他并沒有每天與人空談教堂，也沒有低頭只砸石頭。他是瞄著教堂在砸石頭，大處著眼、小處著手。很多管理者并不相信員工都想好好工作，因此就是用命令和監(jiān)督的管理方式。德魯克認(rèn)為，管理者要相信員工想要表現(xiàn)出最好的一面，同時(shí)也要對(duì)員工給予安全感的照顧和必要的指導(dǎo)。那么，人性到底本善本惡？馬斯洛從心理學(xué)的角度研究人性是什么，德魯克則是從管理學(xué)的角度思考從人性中要什么，這是二者的差異。德魯克從這個(gè)角度，平衡了個(gè)人與組織之間的張力。工作績(jī)效使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有效整合，這既是管理者要相信的，也是管理者要加以指導(dǎo)的。因此，德魯克更強(qiáng)調(diào)溝通、幫助和指導(dǎo)，不是要對(duì)人性完全洞察，而是在組織范疇內(nèi)釋放人性的自由。我們無法全然了解一個(gè)人，而我們的目標(biāo)也并不是這個(gè)。管理的目標(biāo)是當(dāng)員工來到一個(gè)組織中，通過實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人成就并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。有的管理者喜歡用聽話的下屬，因?yàn)檫@樣的人有 " 忠誠(chéng) " 的長(zhǎng)處，或者多用一些老好人，說這樣的人有 " 謙虛 " 的長(zhǎng)處，如果能用到直言進(jìn)諫的 " 正直 " 的人，那就已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)。但是，這些真的是長(zhǎng)處嗎？德魯克所說的用人所長(zhǎng)，是為卓有成效服務(wù)的。因此，這里的 " 長(zhǎng)處 " 更側(cè)重于可以使員工工作更有成效的卓越才能，比如市場(chǎng)分析、項(xiàng)目管理等等。而前面所提到的 " 長(zhǎng)處 " 屬于基本價(jià)值觀范疇，品格是個(gè)人成長(zhǎng)和人文教育使然，管理并不能醫(yī)治人文精神的疾病，它關(guān)注的是社會(huì)化解決方案，這是兩個(gè)范疇。此外，有效的管理者不問 " 他不能做什么 "，他會(huì)問 " 他能做什么 "。這并不是說管理者要忽視人的缺點(diǎn)，其底線是他的缺點(diǎn)不至于導(dǎo)致他不能勝任某項(xiàng)工作。用人所長(zhǎng)和容人所短相互對(duì)應(yīng)的，而在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，用人所長(zhǎng)還需要容人所長(zhǎng)做基礎(chǔ)，能否容許下屬發(fā)揮長(zhǎng)處甚至創(chuàng)造出出乎意料的成就，這對(duì)管理者是一種考驗(yàn)。
