本文摘自稻盛先生著作《經(jīng)營(yíng)三十四問》，文中針對(duì)盛和塾塾生提出的——“如何處理給予目標(biāo)管理的年薪制所產(chǎn)生的問題”這一問題，稻盛先生展開了一系列回答。塾長(zhǎng)答：對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工給予榮譽(yù)和表彰，但要注意避免員工工資差異過大。
塾生問：如何處理基于目標(biāo)管理的年薪制所產(chǎn)生的問題
我是一名創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)管理者，三十一歲時(shí)辭去了原有的工作，創(chuàng)辦了一家只有四個(gè)人的光傳感器企業(yè)，并在十二年后發(fā)展成為一家上市公司。
由于我自己擁有辭職創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，因此我把公司看作是一個(gè)人生的舞臺(tái)。
也就是說，在公司這個(gè)舞臺(tái)上，我的員工如果能夠大放異彩，獲得自信，那么有一天即使他們辭去我這里的工作去創(chuàng)業(yè)的話，我也將對(duì)此表示充分的理解。
這是因?yàn)樵谶@些員工汲取自信的過程中，必然也會(huì)為公司帶來成果，因此作為他們舞臺(tái)的公司同樣得到了發(fā)展。
我公司最近伴隨著目標(biāo)管理制度的導(dǎo)入，將員工工資改為了年薪制，這種工資制度的改革純粹是依照合理主義理念制定的。
具體的工資制定方法就是：將公司營(yíng)業(yè)額減去可變成本后所得到的邊界利潤(rùn)的一定比例作為公司的工資資金池，然后包括公司老板在內(nèi)的所有員工工資都是按照各自相應(yīng)比例從這個(gè)工資資金池中支出的。
然而這種工資制定辦法卻會(huì)導(dǎo)致一個(gè)嚴(yán)重問題： 一旦當(dāng)貨幣升值等企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化、公司整體營(yíng)業(yè)額與預(yù)期目標(biāo)發(fā)生較大背離時(shí)，員工工資也會(huì)隨之產(chǎn)生劇烈起伏。
我的第一個(gè)問題就是我們應(yīng)該如何解決這個(gè)問題。另一個(gè)問題是，對(duì)那些難以設(shè)置數(shù)值目標(biāo)的部門應(yīng)該如何進(jìn)行目標(biāo)管理。
雖然我在公司內(nèi)部也設(shè)立了相互商討機(jī)制，但還是希望得到稻盛老師的指教，以便了解我們現(xiàn)在的這種工資設(shè)定方式是否合理。
塾長(zhǎng)答：對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工給予榮譽(yù)和表彰，但要注意避免員工工資差異過大
我相信你犯了一個(gè)知識(shí)分子容易犯的錯(cuò)誤。當(dāng)年我創(chuàng)辦公司時(shí)，由于我自己也是技術(shù)人員出身，在思維方式上存在著合理主義的傾向，因此自然也就認(rèn)為企業(yè)的工資制度應(yīng)該遵循合理主義的原則。可是現(xiàn)實(shí)卻迫使我最終不得不放棄了這種想法。按照論資排輩型的工資制度構(gòu)造，員工只要年紀(jì)相對(duì)較大的話，即使缺少工作能力，也能夠獲得較高工資；而作為那些剛出大學(xué)校門，經(jīng)驗(yàn)還尚欠缺的年輕員工，不管能力多強(qiáng)，也拿不到與自身能力相稱的高工資。因此越是年紀(jì)較輕、富有才華的人，越是會(huì)對(duì)這種不公平的工資制度懷有抵觸情緒。尤其是在從事高科技產(chǎn)業(yè)時(shí)，確保優(yōu)秀年輕技術(shù)人才對(duì)企業(yè)來說是一項(xiàng)至關(guān)重要的挑戰(zhàn)。所以我相信你正是出于如果不制定具有吸引力的合理工資制度，將會(huì)難以吸引優(yōu)秀人才的考量，才會(huì)在公司內(nèi)部引人基于目標(biāo)管理的年薪制工資制度。雖然我承認(rèn)你們公司的工資制度非常合乎理性，然而，所謂的薪酬體系其實(shí)并非完全是基于如此徹底的合理性基礎(chǔ)上構(gòu)筑而成。如果一定要按照合理主義的思維制定這套體系的話，就必然會(huì)產(chǎn)生你現(xiàn)在所遇到的問題。技術(shù)、心態(tài)、和諧，只有在這三點(diǎn)融合一體時(shí)，才能催生強(qiáng)大的企業(yè)在你的敘述中，有一段話讓我覺得比較有趣，那就是“公司只是人生的一個(gè)舞臺(tái)。公司員工，只需在某段時(shí)間，在某個(gè)舞臺(tái)上，演出某個(gè)段落即可，他們沒有必要在我的公司里永遠(yuǎn)待下去”。不過，我個(gè)人感覺你完全是因?yàn)樽约涸?jīng)有過辭職創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，為了讓自己顯得比較有面子才會(huì)這么說。事實(shí)完全不是這么回事，否則如果你公司的技術(shù)人才真的都不斷辭職而去，想必你的公司馬上就會(huì)分崩離析。你的公司現(xiàn)在只是因?yàn)閾碛蓄I(lǐng)先的技術(shù)實(shí)力才處于較佳狀態(tài)。但是，如果公司內(nèi)部員工缺少相互認(rèn)同的話，一旦公司在技術(shù)上出現(xiàn)停滯，公司就會(huì)立即喪失競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而瓦解。有不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都會(huì)自信地說：“我們的技術(shù)要領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?/span>如果真能夠?qū)崿F(xiàn)這點(diǎn)，那對(duì)于企業(yè)而言當(dāng)然是再理想不過，然而在當(dāng)前這種技術(shù)進(jìn)步日新月異的時(shí)代，要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)卻并非易事。
事實(shí)上，那些只依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)取勝的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都是令人意想不到的脆弱，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手一旦獲得了更加先進(jìn)的技術(shù)，那么這類企業(yè)的這種技術(shù)優(yōu)勢(shì)會(huì)在一夜之間喪失殆盡。一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)不僅要在技術(shù)層面上具有優(yōu)勢(shì)，其綜合實(shí)力也應(yīng)該具備同等優(yōu)勢(shì)。對(duì)于企業(yè)而言，只有在技術(shù)實(shí)力、營(yíng)銷能力、員工心態(tài)、企業(yè)內(nèi)部成員關(guān)系等所有層面上保持良好狀態(tài)，才能夠始稱強(qiáng)大。僅靠某項(xiàng)技術(shù)立足的企業(yè)，遲早會(huì)隨著這項(xiàng)技術(shù)一道隕落。因此企業(yè)管理者必須摒棄“唯技術(shù)論”的經(jīng)營(yíng)理念。合理主義型薪酬體系所激發(fā)的矛盾及其結(jié)局你們公司設(shè)計(jì)出了決定工資資金池規(guī)模的公式，并且利用這個(gè)公式來計(jì)算包括公司老板在內(nèi)的所有員工應(yīng)得的工資數(shù)額。由于公司員工工資的資金池與公司的邊界利潤(rùn)連動(dòng)在一起，因此你就可以通過向公司員工宣布“如果大家努力工作，為公司創(chuàng)造了更多利潤(rùn)的話，公司也將向大家支付更多的薪酬”，來激勵(lì)員工們的工作熱情。然而，隨著當(dāng)前貨幣升值等企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，當(dāng)公司業(yè)績(jī)一旦開始出現(xiàn)低迷時(shí)，本來被你的這種工資制度吸引來的員工自然會(huì)向你發(fā)出抱怨說：“老板，公司業(yè)績(jī)的低迷并非是由于我們的原因所致。由于日元升值所造成的公司利潤(rùn)下降也與我們無關(guān)?？墒俏覀児べY的計(jì)算公式卻要受到這些外力因素的影響，因?yàn)檫@些外力因素導(dǎo)致了我們薪水減少，對(duì)此我們感到無法接受?！?/span>你的公司從創(chuàng)辦以來就一路發(fā)展壯大到了今天，所以你應(yīng)該還沒有遭遇過這樣的狀況。但是以我本人為例，正是因?yàn)榭紤]到會(huì)造成上述這樣的矛盾，所以我在決定公司的工資制度時(shí)，才沒有采用績(jī)效浮動(dòng)型的工資計(jì)算方式。京瓷內(nèi)部雖然也有許多效益不錯(cuò)的部門，但是我們沒有把這些部門的效益與所在部門員工的工資與獎(jiǎng)金直接掛鉤。這是因?yàn)椋?strong style="margin:0px;padding:0px;outline:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box !important;overflow-wrap:break-word !important;">如果某個(gè)部門由于業(yè)績(jī)一時(shí)的突出表現(xiàn)而使該部門員工獲得大幅加薪，那么就會(huì)誘發(fā)其他部門員工的攀比心理，心中產(chǎn)生不滿怨言。此外，當(dāng)部門業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑時(shí)，雖然也可以以此為由扣除部門員工的薪酬，但是為了不過于打擊員工的工作積極性，因此想要大幅降低員工工資的做法在實(shí)際操作時(shí)充滿了難度。如果像這樣無法實(shí)現(xiàn)員工薪酬的調(diào)降，那么最終還是會(huì)導(dǎo)致人力成本費(fèi)用的膨脹。當(dāng)年在京都，曾經(jīng)有一位與我同時(shí)創(chuàng)辦企業(yè)的老板。那位老板畢業(yè)于一流大學(xué)，也是技術(shù)人員出身，人非常聰明。在他的公司，包括老板在內(nèi)所有人的工資都是通過自我申報(bào)與協(xié)商來決定，這種所謂的“自我申報(bào)型的工資制度”在當(dāng)時(shí)成為一個(gè)熱門話題。我本人因?yàn)榕c那位社長(zhǎng)私交不錯(cuò)，因此忠告他道：“你的這種自我申報(bào)的工資制度有些過于理想化，我并不看好。人性中充滿了欲望，在工資問題上與充滿這種欲望的人再怎么協(xié)商也不會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果?！?/span>然而，那位老板是一個(gè)過于執(zhí)著于理論的人，他依然我行我素，沒有任何改變。最終他所推行的工資制度難以為繼，自己也被迫辭職。由于我自己也是技術(shù)人員出身，因此我本人也希望能夠?qū)嵭懈雍侠?、更加有說服力的工資制度，但正是由于我事先預(yù)見到了將會(huì)因此而產(chǎn)生的矛盾，所以我最終還是選擇了具有論資排輩特征的工資制度。不以表面利潤(rùn)，而以“單位時(shí)間利潤(rùn)”作為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)由于人性中充斥著的各種欲望，因此不但在工資制度問題上，即使是在企業(yè)內(nèi)部，僅僅是各部門利潤(rùn)的公開這舉措，就有可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的惡化。如果將企業(yè)內(nèi)部各部門的盈利狀況一律公開，那么創(chuàng)利高的部門面對(duì)創(chuàng)利低的部門難免會(huì)自大起來，“ 我們部門這個(gè)月創(chuàng)造了一億日元的利潤(rùn)，你們部門卻只有區(qū)區(qū)一百萬日元”。然后便會(huì)有人隨之提出“ 既然我們?yōu)楣緞?chuàng)造了這么多的利潤(rùn)，難道不應(yīng)該給我們更高的獎(jiǎng)金嗎”。在一家公司內(nèi)部，假如出現(xiàn)了這樣的言論，就會(huì)嚴(yán)重?fù)p害到公司內(nèi)部的人際關(guān)系。京瓷實(shí)行的是以小集體為單位、各部門實(shí)行獨(dú)立核算的阿米巴經(jīng)營(yíng)， 在這種經(jīng)營(yíng)體制中，利潤(rùn)核算不是以表面利潤(rùn)作為標(biāo)準(zhǔn)，而是以代表每小時(shí)勞動(dòng)時(shí)間所創(chuàng)造的附加價(jià)值額的“單位時(shí)間利潤(rùn)"作為核算指標(biāo)。這個(gè)核算指標(biāo)的計(jì)算方法就是，將部門銷售額減去不包括勞務(wù)費(fèi)的所有費(fèi)用，從而計(jì)算出部分所創(chuàng)造的附加價(jià)值，然后再將這個(gè)附加價(jià)值除以部門總勞動(dòng)時(shí)間，從而得出“單位時(shí)間利潤(rùn)”。也就是說，在評(píng)價(jià)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各部門的核算狀況時(shí)，不是以冷冰冰的“利潤(rùn)"，而是依靠單位時(shí)間創(chuàng)造的附加價(jià)值這種靈活的指標(biāo)作為判斷依據(jù)。對(duì)達(dá)到目標(biāo)者不許以金錢，只給予榮譽(yù)和表彰由于我相信光靠金錢無法讓人產(chǎn)生足夠的動(dòng)力，因此在京瓷，對(duì)那些努力工作、創(chuàng)造了高單位時(shí)間利潤(rùn)、為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的員工，大家會(huì)共同向其表示敬意，“ 那個(gè)部門的成員實(shí)現(xiàn)了優(yōu)異的單位時(shí)間利潤(rùn)，為全公司的核算改善作出了巨大貢獻(xiàn)。正是因?yàn)樗麄兊呐Γ覀兇蠹也拍軌蚰玫礁叩墓べY和獎(jiǎng)金，所以我們應(yīng)該一同向他們的功績(jī)表示感謝"。對(duì)于企業(yè)的間接生產(chǎn)部門也是同樣道理。所謂間接生產(chǎn)部門是指那些為直接生產(chǎn)部門提供支持的企業(yè)部門。正是由于總務(wù)、財(cái)會(huì)、原料等間接生產(chǎn)部門成員的辛勤工作，才使得直接生產(chǎn)部門能夠創(chuàng)造高單位時(shí)間利潤(rùn)。因此，對(duì)于那些為直接生產(chǎn)部門提供服務(wù)的間接生產(chǎn)部門的員工，我們也應(yīng)該懷著感謝與尊敬的意愿來評(píng)價(jià)他們的工作。雖然這些部門無法適用單位時(shí)間這樣的核算指標(biāo)，但是京瓷仍然努力以公平的方式對(duì)待這些部門的員工。我就是通過這樣的方式，雖然直接公開各個(gè)部門業(yè)績(jī)，但是不會(huì)因此在企業(yè)員工之間人為制造獎(jiǎng)金與待遇差異。并且當(dāng)企業(yè)整體業(yè)績(jī)?nèi)〉幂^大增長(zhǎng)時(shí)，為了公平回報(bào)企業(yè)員工作出的努力，也會(huì)向全體員工發(fā)放臨時(shí)性的獎(jiǎng)金。公司不是某一個(gè)人的舞臺(tái)，而應(yīng)該是讓所有參演者都獲得幸福的舞臺(tái)你的公司擁有先進(jìn)的技術(shù)，具備較高的收益率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的成功跨越。但是，公司的經(jīng)營(yíng)如果完全依循你所說的合理主義理念將會(huì)難以持續(xù)，并且公司也不應(yīng)該是哪一個(gè)人的舞臺(tái)。你這種對(duì)于能夠完成工作的員工給予相應(yīng)的薪酬，員工若是有任何不滿的話，盡可辭職，公司并不在意的經(jīng)營(yíng)手法缺少溫情，不足以讓企業(yè)做大做久。你在公司里，不要把薪酬作為誘導(dǎo)員工積極投入工作的唯一要素， 而是應(yīng)該用榮譽(yù)和表彰的形式來協(xié)助員工獲取主動(dòng)投身于工作的動(dòng)機(jī)。最后，我認(rèn)為你不應(yīng)該把自己創(chuàng)辦的公司視作追求個(gè)人利益的舞臺(tái)，而應(yīng)該將你手下所有的員工團(tuán)結(jié)在一起， 把公司塑造成為一個(gè)追求所有人幸福的舞臺(tái)。
