“問題出在前三排，根子還在主席臺”，這是組織管理中的一句俗話。樹死一定從樹梢開始，一個企業(yè)的發(fā)展瓶頸一定在上面。企業(yè)的高層管理團隊對一個企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要。
按照中國人比較熟悉的表達方式來說，高層管理團隊就是“班子”。卓越企業(yè)一般都有一個“卓越的班子”。搭“班子”已成為企業(yè)理論和實務(wù)的熱門話題，越來越受到各個企業(yè)重視。
其實大約20多年前，聯(lián)想公司的創(chuàng)始人柳傳志先生總結(jié)的，領(lǐng)導(dǎo)要做“三件事”（定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍）的經(jīng)驗，廣為流傳，甚至變成一個“流行語”，不知道啟迪了多少那個時代創(chuàng)業(yè)的老板。
熟悉美國硅谷創(chuàng)業(yè)文化的讀者朋友們可能知道有一種說法，筆者稱之為“硅谷創(chuàng)業(yè)定律”，即一個企業(yè)能不能做大，取決于你最先招的10個人。現(xiàn)在據(jù)說這個定律又迭代了，數(shù)字時代，一個企業(yè)能不能做大，取決于你最先招的5個人。這是企業(yè)做大的“關(guān)鍵少數(shù)”。
雖然這種管理經(jīng)驗在江湖中流傳已久，但真正按此實踐的卻不是很多。
上世紀(jì)八九十年代，改革開放的春風(fēng)吹滿中國大地，打破“鐵飯碗”，“下?！苯?jīng)商，似乎成了一股浩浩蕩蕩的“潮流”。一個人只要運氣不要太差，隨波逐流就能掙到錢，俗稱“撿錢”年代。錢來得太容易了，蓋因幅員遼闊、人口眾多的中國開啟塵封已久的大門，擁抱世界。
從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，巨大的商業(yè)機會出現(xiàn)了，中國企業(yè)賺錢是趕上了好時代。那些對團隊建設(shè)、組織建設(shè)與管理不太重視的企業(yè)好像也沒影響賺錢。機會太大時，這些問題被掩蓋了。
但現(xiàn)在好像世道變了，大多數(shù)企業(yè)覺得錢不是那么好賺了，容易賺錢的機會很難尋覓，即使發(fā)現(xiàn)了，也不是一般人能干的。有人總結(jié)，現(xiàn)在進入了“賺辛苦錢、賺小錢、賺慢錢”時代，真正比拼的是實力。
企業(yè)需要從靠一個能人轉(zhuǎn)變成依賴團隊與組織，否則很難有競爭力了。人才密度與團隊打造從一開始就必須如同基因一樣植入創(chuàng)業(yè)階段。人沒有找對，創(chuàng)業(yè)是不會取得多大成功的，即使起步早，但也會走不遠。
中國已經(jīng)涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀企業(yè)，比如，華為、美的、小米、美團等，他們的成功邏輯背后都有人才、團隊和組織成功的“印跡”。
很多企業(yè)，包括一些上市公司，營收規(guī)模大概在一二十億這個層面停留徘徊，即使增長空間比較明顯，有的甚至空間還比較大，也會出現(xiàn)增長乏力。
筆者發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有個共同點——團隊普遍比較弱，尤其是企業(yè)的班子建設(shè)（包括新業(yè)務(wù)的核心團隊）存在明顯“短板”。在班子建設(shè)方面，以下所描述的幾種情況比較常見：
第一種，老板個人確實比較厲害，無論是他對機會的把握，還是產(chǎn)業(yè)洞察力等方面，都表現(xiàn)出很高的水準(zhǔn)，但“大樹底下不長草”，公司只有他自己一個“大腦袋”，其他有高層title的人，其實是老板的助手，屬于老板的手臂，老板“一個頭六個臂”。正如有的專家形容的，這種情況叫“偽高管”，有高層，但無高管。
第二種，高層團隊或創(chuàng)始合伙人團隊中幾個人能力都不錯，但誰也不服誰，總是有人想挑戰(zhàn)現(xiàn)任老大的權(quán)威，大多數(shù)時候都在較勁。關(guān)鍵的時候或爭論不下的時候，不知道聽誰的。
這樣肯定不是一個團隊，“內(nèi)卷化”比較嚴(yán)重。這種情形也比較容易造成大家“選邊站”，使得下面的人“很費心”，需要協(xié)調(diào)和顧忌上面復(fù)雜而微妙的關(guān)系。每天面臨這種局面，很多中層骨干覺得“心累”，有志難為而離開了企業(yè)。
一個團隊中應(yīng)該要有一個中心，俗稱要有一個“班長”，他是有權(quán)威的，但這個權(quán)威更多是贏得的，經(jīng)得起實踐的檢驗，而非自封。
第三種，一開始，老板一個人帶著大家向前沖，業(yè)績還不錯，后來突然發(fā)現(xiàn)只靠自己一個人沖不動了，于是想到能不能提拔一兩個兄弟，來擔(dān)任副總組建一個班子。
可是仔細盤點這幫兄弟之后，發(fā)現(xiàn)他們能力太弱，暫時還無法提拔，就順理成章地想到從外面挖一兩個高手過來做副總，花的代價不小，但成效不大，甚至起“負作用”，于是老板有點郁悶。
第四種情況，老板總覺得自己公司規(guī)模小，品牌知名度不高，招不到高手進來，知道“班子建設(shè)”非常重要，但遲遲沒有動靜。
第五種情況，老板總覺得自己公司比較小，怕養(yǎng)不起“高薪”的高管，即使招進來了，也不知道如何用他們，讓他們發(fā)揮作用，擔(dān)心造成人力成本過高。
第六種情況，有的老板非常有魄力，一兩億規(guī)模的企業(yè)，一下子找來幾個“大腦袋”，把企業(yè)的“常委”配齊了，但他們與老板的思想與思路不統(tǒng)一，每當(dāng)進行決策討論的時候，總是“質(zhì)疑”老板的決策，一開口總是我原來的企業(yè)如何如何，對老板提出的愿景，他們將信將疑。
本文將根據(jù)筆者咨詢實踐過程中的觀察和思考，提出對班子建設(shè)的一些看法。
一是，關(guān)起門可以爭論，甚至可以“拍桌子、吵架”，但出門一致“對外”。
不能留有“縫隙”，否則就被下面的人“利用”，造成企業(yè)“政治化”傾向，復(fù)雜化傾向，不是“力出一孔”。每當(dāng)有人要利用班子成員之間的“漏洞”做文章時，一定要警惕。
不在公開場合對不是自己負責(zé)的領(lǐng)域表態(tài)，更不能把“內(nèi)部矛盾”公開化。有人在你面前提出其他班子成員“異議”時，你可以聽取別人的“訴說”，但不能發(fā)表不一致的意見。
你要給人感覺你們班子是一個整體，但班子內(nèi)部可以交換一些意見，也可以把你所聽到的“意見”做一個內(nèi)部溝通。這一點尤為重要。
二是，有人能“踩剎車”。這一點也很重要。
很多老板創(chuàng)業(yè)成功后，容易有點“膨脹”，認(rèn)為自己無所不能，高估自己的能力，這時候往往“一意孤行”，聽不見不同的意見，此時就比較危險了。
有關(guān)重大決策中，班子成員中不同意見，甚至一線的不同意見，都要被看做是一個有價值的、決策程序中的必要環(huán)節(jié)，能促進主要決策人完善方案，促使決策人思考持不同意見的人為何提出不同看法，他看到“什么”，他在意“什么”，這些是不是被主要決策者忽視了。
許多非常有經(jīng)驗的老板甚至規(guī)定，“每當(dāng)做出重大決策的時候，沒有不同意見，就暫緩決策”。
三是，有一個“班長”。
班子里一定要有一個“帶頭大哥”，“群龍有首”。這個人在團隊中有威望，贏得大家信任，能服眾。而這種信任是經(jīng)過實踐檢驗的，經(jīng)得起時間考驗。遇到重大的決策有商量，但在關(guān)鍵的時候，有人敢拍板，并且大家都認(rèn)賬。這個“班長”要具有企業(yè)家精神。
有時候“真理掌握在少數(shù)人手里”，不能靠簡單的舉手表決來做最終決策。
過去有一種說法：一個中國人是一條龍，幾個中國人在一起就成為蟲了；一個日本是一條蟲，幾個日本人在一起就成為龍了。實際上就是講中國人在一起喜歡拆臺，不善于合作，不善于建團隊。相反日本人就善于建團隊。
這在體育比賽中也能得到充分體現(xiàn)，中國人比較擅長一些單人運動，不太擅長團隊運動，比如，中國人擅長跳水、乒乓球等，不擅長足球等運動。說到本質(zhì)上，就是團隊建設(shè)能力不夠。
班子建設(shè)的核心就是在協(xié)作的前提下進行分工，分工目的是為了協(xié)作，整體利益最大化。每個人都獨當(dāng)一面，發(fā)揮每個人的長處，同時相互補臺，讓每個人的劣勢少發(fā)揮作用，甚至不發(fā)揮作用。
所謂設(shè)計班子，就是從任務(wù)入手，看看需要組建什么樣的班子，需要班子成員發(fā)揮什么樣的作用。
比如，創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的最大戰(zhàn)略就是活下來。如何才能活下來，就是找人、找錢、找業(yè)務(wù)、混圈子。這是組建一個團隊需要考慮的關(guān)鍵任務(wù)，團隊中的分工就是這幾項硬任務(wù)，看誰能獨當(dāng)一塊“硬任務(wù)”，至少搞掂一塊任務(wù)。
這其中的“搞掂”最重要，你必須獨自搞掂一塊任務(wù)或一個任務(wù)的大部分環(huán)節(jié)，老大成為你的資源，關(guān)鍵的時候需要他出出場就可以了。如果每一塊硬任務(wù)都需要老大耗費很多精力的話，那么這個團隊整體能力還是有點弱，這個企業(yè)的發(fā)展速度肯定會受到影響。
小米公司能在短短七年之內(nèi)，做到世界五百強，這其中固然風(fēng)口很重要，但小米的班子建設(shè)無疑起到了非常大的作用，七個“大腦袋”都能在協(xié)作的前提下獨當(dāng)一面，一兩個方面沒有頂起來，需要雷軍彌補還是可以的。如果塌方的地方比較多，勞模雷軍整天處于救火狀態(tài)的話，小米公司可能就不會發(fā)展這么快了。
企業(yè)在不同發(fā)展階段，所面臨的核心任務(wù)是不一樣的，團隊中成員所承擔(dān)的責(zé)任，必須適時優(yōu)化調(diào)整。可以說，不同的發(fā)展階段，需要班子成員表現(xiàn)出來的主要能力是不一樣的。
另外，再加上一個主要變量——規(guī)模，規(guī)模從小到大，組織中人數(shù)從少到多，團隊的思維方式和工作方式都要進行變革才能適應(yīng)這種“從量變到質(zhì)變”的轉(zhuǎn)化。團隊成員要想不被企業(yè)發(fā)展所“淘汰”，必須不斷學(xué)習(xí)，努力適應(yīng)，尤其一把手的自我超越更是關(guān)鍵。
班子成員的多樣性也很重要。比如，能力的多樣性，有人擅長市場與營銷，有人擅長技術(shù)與產(chǎn)品，有人擅長管理和運營，有人擅長資本與金融。再如，行為風(fēng)格的多樣性，有人擅長做人的思想工作，有人擅長做業(yè)務(wù)，服務(wù)客戶，搞掂客戶。有人擅長做創(chuàng)新，喜歡突破，有人喜歡做相對確定性的事，善于不停改善。
按照管理大師德魯克的觀點，一個高管團隊一定要有四個角色，有人喜歡思考，有人善于行動，有人熱衷于混圈子（拋頭露面），有人容易相處。每個人很難擔(dān)任兩個角色，擅長其中一個角色就已經(jīng)了不起了。
所以我們在匹配班子成員時，要充分考慮讓這四個角色都有人承擔(dān)。這樣的團隊才沒有大缺陷，除了能力互補以外，角色也匹配。
在這里筆者要強調(diào)一下，很多老板總覺得自己擅長做管理。殊不知，管理與運營工作需要一定“傻勁”，需要“比慢”“比呆”，扎扎實實，慢慢沉淀。不能“投機取巧”，不能有“僥幸心理”，管理與運行需要不斷完善，精益求精。好的管理與運營實際上是比較“枯燥”的，需要一種韌性和意志力，不達目的不罷休。
有人骨子里就是一個專家風(fēng)格，但他總是覺得自己懂管理知識，擅長管理。他樂意有時間看文獻資料和專業(yè)書籍，花時間琢磨業(yè)務(wù)，不太愿意把時間花在自己的團隊身上，去琢磨團隊建設(shè)，去和團隊在一起“喝酒”，去琢磨誰有什么長處，怎么用好人家，制定什么樣的規(guī)則去分配利益，激勵團隊。
專家風(fēng)格的人總覺得和人泡在一起是浪費時間，他們認(rèn)為趕“場子”，混“圈子”有點“不學(xué)無術(shù)”，不屑于這樣做。他們覺得不如學(xué)習(xí)來得“實惠”。
據(jù)筆者的觀察，讓一些比較聰明的人做管理，其實有點難，聰明人一般對人要求是比較苛刻的，他們總是喜歡找“巧妙”的辦法來解決問題，不愿意“死磕”，不愿意下“笨功夫”。當(dāng)然如果有人非常聰明但又愿意下“笨功夫”，那很大可能就是高手了，是天才級人物了，基本上干什么成什么。
許多企業(yè)發(fā)展比較慢，沒有抓住大好機會。一個主要原因就是團隊缺乏多樣性，全是某一類人才，這樣的組織缺乏張力。這種企業(yè)發(fā)展肯定快不了。
其實深入了解以后，你會發(fā)現(xiàn)，看人“走眼”只是問題的表象。實際上看人“走眼”背后，往往是老板沒有想清楚找這個人、選這個人到底想讓他做成什么？對這個人要求越具體越明確，越有利于看準(zhǔn)人。
筆者接觸一個案例，非常具有代表性。某企業(yè)的老板好不容易找來一個高手，讓他進入企業(yè)班子，負責(zé)公司整體運營。當(dāng)這位高管主動與老板探討他的工作責(zé)任時，老板一口氣列舉了十多項工作任務(wù)，這個高管當(dāng)即“蒙圈”。
他干了幾個月，老板發(fā)現(xiàn)他的績效與自己預(yù)期相差比較大，開始有點看他“不順眼”，結(jié)果相互折磨不到6個月，這個高管就離職了。
老板很郁悶，費了幾個月的勁兒找來的高手，其實也不怎么樣。這個高管更郁悶了，這個企業(yè)太亂，文化也不行，自己根本發(fā)揮不了作用。這正是“一對活冤家”。
經(jīng)過對企業(yè)的進一步了解，發(fā)現(xiàn)目前這個企業(yè)的主要矛盾是業(yè)務(wù)增長乏力，持續(xù)幾年都在徘徊，甚至沒有跑贏大市，大家士氣不足。現(xiàn)在關(guān)鍵任務(wù)是重啟增長，主要問題是市場營銷功能嚴(yán)重滯后，客戶數(shù)不足，如何幫助分公司爭奪客戶，服務(wù)客戶。
運營方面關(guān)鍵問題是，建立利益分配機制，把賬算明白，有效約束與激勵各個分公司。至于運營體系，先把基礎(chǔ)運營數(shù)據(jù)統(tǒng)計準(zhǔn)確了，從而揭示各個分公司運營效率如何。
這個企業(yè)一定要優(yōu)先解決經(jīng)營問題，找到帶市場資源的人進入公司，至于運營問題，現(xiàn)在不一定要找一個“大腦袋”進來，而是要組建一個運營團隊先做基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，便于評價各分公司業(yè)績，從而建立公司和各分公司利益分配機制。等到再增長一定規(guī)模的時候，有可能從內(nèi)部選一個人做運營高管。
我們在組建班子的時候，首先要想清楚的是，三年之內(nèi)企業(yè)的主要增長目標(biāo)是什么？然后靠哪些業(yè)務(wù)單元來承載這個增長目標(biāo)，以及公司級的關(guān)鍵任務(wù)是什么？通過盤點現(xiàn)有關(guān)鍵人才，主要是公司層面的班子成員，以及業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營團隊，圍繞著必須實現(xiàn)的這三年的增長目標(biāo)，去思考需要匹配什么樣的人才，優(yōu)先考慮經(jīng)營人才和領(lǐng)軍人才。
第二，看看這樣的人才是在哪里？如何分布的？從外部找？還是從內(nèi)部提拔？這其中可能又衍生出一個激勵機制問題，要先優(yōu)化激勵機制把內(nèi)部人才激活。有時候，機制變了，原本不是人才的人也變成了人才。
第三，明晰核心崗位的相對具體的任務(wù)。到底讓這個崗位的人來承擔(dān)什么責(zé)任，一定要把這個崗位場景化，場景刻畫得越準(zhǔn)確，越能精準(zhǔn)找人，當(dāng)然了這個精準(zhǔn)也是一個相對的概念，沒有絕對的精準(zhǔn)。比如，某個業(yè)務(wù)處于1-10階段，那么意味著需要會建組織的人才。
第四，要考慮團隊的融合問題，包括互補關(guān)系，管理風(fēng)格適應(yīng)性，以及團隊風(fēng)格的多樣性。比如，某個公司的老板思維比較縝密，系統(tǒng)性比較強，但動作慢，這時候團隊成員中一定需要有肯打仗敢往前沖的人，老板一定要包容這種人可能帶來的“不嚴(yán)密”缺點。否則，這個團隊就可能會長于謀劃，但動作比較慢，會延誤戰(zhàn)機，好的決策都是在試錯中迭代出來的。
只有明確場景，明確需要候選人才承擔(dān)哪些相對具體的任務(wù)，我們在挑選候選人的時候，才能重點考察和驗證此人是否具備這個崗位所要求的能力（包括團隊的融合問題），這樣才能相對精準(zhǔn)的找人識人。
企業(yè)在找人選人實踐中，經(jīng)常碰到另外一個問題——如何挑選來自知名大公司的人才。這其中是有誤區(qū)的。
很多企業(yè)一旦做到一定規(guī)模的時候，老板開始覺得管理重要了，通常馬上想到能不能找到某某知名企業(yè)的人。他想當(dāng)然地認(rèn)為，知名企業(yè)的管理這么出名，企業(yè)文化如此令人信服，只要是這種公司出來的人肯定沒有錯，他們所操的盤子比較大，知道大企業(yè)如何管理，他們本人也肯定比較擅長管理。但實際上并非一定如此的！
大企業(yè)有一個普遍優(yōu)勢，就是體系相對完善，他們的管理基本上在體系中跑，感覺沒有那么復(fù)雜。另外大企業(yè)的資源比較多，做事情相對要容易一些。
中小企業(yè)普遍沒有體系，完全要從亂到治，從數(shù)以百計的人發(fā)展到成千上萬的人，如何從混亂中逐步建立一套體系，這是一個“高難度技術(shù)活”，不是一般的人才都能勝任的。
如果你的企業(yè)需要找一個人來建立體系，只有大企業(yè)經(jīng)歷的人可能也不懂如何建體系。他們熟悉的場景是如何在體系中進行管理。很多中小企業(yè)開始重視管理的時候，通常要在這個方面“交學(xué)費”，誤以為找一個名頭比較大的企業(yè)管理者，就是會建體系的人才了，實際上不是那么回事。
所謂領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)相互影響，管理首先是接受為前提，尤其是知識員工，他從心底里不接受的話，根本不會產(chǎn)生管理績效的。知識員工有無數(shù)種“對付”上級的辦法，也有無數(shù)種辦法“鉆”制度的空子，讓制度不起作用，或讓制度無比復(fù)雜，卻得不到想要的結(jié)果。這是班子建設(shè)容易忽視的一點。
老大與團隊成員、以及團隊成員本身之間的信任，都是贏得的，班子與員工隊伍之間的信任也是贏得的。權(quán)威背后是責(zé)任，大家服你，信任你，是相信你把權(quán)力用在承擔(dān)責(zé)任上，不會用權(quán)力謀私利。當(dāng)然權(quán)力與監(jiān)督是成對出現(xiàn)的，授予的權(quán)力越大，越需要監(jiān)督。
很多企業(yè)班子建設(shè)沒有轉(zhuǎn)化到企業(yè)發(fā)展的成就上，主要一個原因就是團隊中老大沒有形成有效權(quán)威，大家的努力沒有擰成“一股繩”。老大沒有權(quán)威，大家之間也缺乏信任，不敢把自己的后背交給你，怕有人在背后“捅刀子”。這種團隊就不能“凝心聚力”，他們“內(nèi)卷化”了，不能為成果而奮力拼搏。
“氣味相投”其實就是價值觀匹配的問題。班子成員應(yīng)該是一群“氣味相投”的人。
在平時，一個人秉持什么樣的價值觀是不大能看出來的，只有在處理沖突或矛盾的時候，看他把什么放在第一位，把什么放在第二位，這個人真正的價值觀才能顯露出來。
每個成員的價值觀檢驗必須放在實踐中，必須經(jīng)過一定時間段來磨合。沒有遇到矛盾的時候，尤其是沒遇到涉及自己利益的事情的時候，是分辨不清的。
一個班子的成員，他們之間的價值觀要匹配，否則就比較麻煩。能力越強的人，如果價值觀不匹配的話，給企業(yè)造成“傷害”就越大。
很多企業(yè)用人還是采取“保守主義”，尤其處在高位上的人選，一定要先選用價值觀匹配的人，能力是可以鍛煉出來的，一個人的能力關(guān)鍵在于企業(yè)如何用他。企業(yè)的這些做法是有道理的。
有一種情況處理起來是比較棘手的，有些人不能正確處理組織利益與個人利益關(guān)系，對別人總是要求組織利益高于個人利益，對自己的時候，往往個人利益凌駕于組織利益，個人利益高于團隊利益。
說好的“抱團打天下”，你和他抱團，他對自己有利的時候就抱團，對自己不利的時候，就不去抱團了。這些人還沒有把自己的放下，以組織利益為重，也可能還沒有形成組織與個人，個人之間的信任關(guān)系。更有甚者總是以自己的“局部利益”去“要挾”公司，他總想形成自己的“獨立王國”。
這種人一般總是高估自己能力，低估平臺價值和團隊的支持，骨子里就是“獨行俠”，是組織中的“邊緣人物”。攻堅克難的時候用他可能還行，但如果放在企業(yè)的高位還是不合適。
還有一種人也是比較“有意思”，他總是充當(dāng)“為民請愿”的角色，總是“站著說話不腰疼”，高舉“理念的大旗”，怒懟企業(yè)和所有人。但企業(yè)真的讓他換個角色，去承擔(dān)責(zé)任的時候，他就“露怯”了，他還真負不了責(zé)，甚至干的還不如原來的人。
這種人只能適合在“批判與自我批判”的場景中，應(yīng)該限制使用，不能用在重要崗位上。因為他往往是書生意氣，書生其實不可怕，可怕的是意氣用事。指點江山，揮斥方遒似乎還可以，一旦讓他去通過艱苦的實踐改變世界就不行了。這些人身上總是充滿過多的“浪漫主義情懷”，抱有不切實際的幻想。
班子成員之間價值觀要匹配，需要磨合，需要經(jīng)過實踐的檢驗，不經(jīng)歷一些“事情”的洗禮，班子成員之間是不會“默契”的。
有一個知名企業(yè)把它的決策方式總結(jié)成“多數(shù)人討論，少數(shù)人商量，老板拍板，個人負責(zé)”。這樣的總結(jié)有一定的道理。
多數(shù)人討論實際上是一個醞釀發(fā)酵的過程，先發(fā)散，后逐步收斂。少數(shù)人商量，這是關(guān)鍵，商量的時候一定是少數(shù)幾個人的事，大家可以深入探討，充分議論，“求同存異”。
重大的決策其實需要“緩慢決策”，最后是老板來拍板，但這已經(jīng)是“融智”了，融入集體智慧了。決策的責(zé)任人必須明確到個人，不能因為是集體謀劃，老板拍板的，這個決策落實好壞就與個人沒有關(guān)系了，這是不行的。責(zé)任必須有人來承擔(dān)。
真正的班子成員必須有“上游思維”，也就是“決策—執(zhí)行”之間要不斷迭代優(yōu)化，不能為了執(zhí)行而執(zhí)行，執(zhí)行的實時情況同時要及時反饋到“上游”決策中去，以形成“決策—執(zhí)行”的迭代和優(yōu)化，確保達到?jīng)Q策的目的——讓決策正確。一旦決策做出了，全力執(zhí)行，執(zhí)行中不能“陽奉陰違”，力不往一處使。
有效的決策模式對班子建設(shè)挑戰(zhàn)比較大。如何平衡集體智慧與企業(yè)家直覺之間的關(guān)系？既要發(fā)揮企業(yè)家的直覺，又要吸取群體智慧。很多企業(yè)要么老板一個人“一言堂”，要么誰也說服不了誰，很難達成共識。
決策中最難的一點，是對未來的判斷，對機會的判斷，對趨勢和轉(zhuǎn)折點的判斷。大家確實很難達成一致，有的人的確有超前的眼光和超強的洞察力，有人對此卻不太敏感。
老板最郁悶的是，“他一個人清醒，大家醉了”，他正確洞察了機會，但班子中其他人會形成“掣肘”，形成不了有效行動。每次復(fù)盤下來，老板總是感嘆，當(dāng)初我的判斷是對的，你們就是不聽，剩下都是事后的遺憾。
這說明其他人還是和老板不在一個層面，這種情況下是無法討論和商量的，不是看問題的角度不同，而是層次不同。碰到這種情況，“獨斷”可能更有利一些。這類班子之間的磨合還有個過程，著急也沒有用。
少數(shù)可以商量的人應(yīng)該在“一個頻道”上，首先在溝通上要確保大家說的是“同一個事”，這樣才能就決策的背景、為何做這個決策以及決策的依據(jù)等問題實現(xiàn)信息對稱，確保大家掌握的信息基本差不多，并在此基礎(chǔ)上充分溝通，才有利于達成一定的共識。
很多優(yōu)秀企業(yè)逐步在自己企業(yè)內(nèi)部建立起決策的復(fù)盤機制。每到復(fù)盤的時間，核心決策班子檢討當(dāng)初的決策，其背景、目的、決策依據(jù)和決策的愿望等，討論決策是否和現(xiàn)實相符，哪些出入比較大，哪些意想不到，哪些被證明是錯誤，接下來如何修正以及對這個決策采取何種措施？繼續(xù)推進，還是加大投入，還是止損？
很多優(yōu)秀企業(yè)還有一個特點，其實是沒有引起特別的關(guān)注，也沒有被認(rèn)識清楚。越是規(guī)模比較大的企業(yè)，他們的重大決策過程都是比較慢的，甚至比較緩慢，但他們的執(zhí)行力很強，也很快。這是優(yōu)秀大企業(yè)的一個普遍特點。很多企業(yè)正好相反，他們決策很快，但執(zhí)行很慢，并且不到位。
大企業(yè)的班子每年不應(yīng)該做太多的決策，應(yīng)該關(guān)注那些對企業(yè)發(fā)展非常關(guān)鍵的幾個重大決策即可。這樣才能保證班子成員有精力進行充分思考和醞釀。那些小的并且需要經(jīng)常做的決策，盡量下放到比較低的層次來做。這是組織建設(shè)最為重要的問題之一，即決策的層次問題。
筆者研究了一些“卓越班子”的形成過程。一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)只要能活下來，肯定是做對了很多事情，否則企業(yè)可能都不復(fù)存在了。在這些做對了事情的過程中，一些人才被檢驗出來，被識別出來。
一開始可能是某人在某次會上的發(fā)言，或出差途中與老板的交流，引起了老板的注意。這些往往都是一些有見解的人，他們能抓住主要問題或矛盾的主要方面，并且說話有質(zhì)感、接地氣。
此時老板都要有意識關(guān)注到這些人，可以就某些問題主動與之溝通，也可以就某些相關(guān)決策詢問其看法。這是一種非正式的方式，卻是一種比較有效的方式，作為正式方式的一種補充。
隨著非正式的次數(shù)增多，在老板周圍就形成一定的相對確定的“圈層”，這往往是形成正式班子建設(shè)的“前奏”，因為這種方式把人才相對有效地識別出來。
很多的企業(yè)班子成員選擇，尤其從創(chuàng)業(yè)過來的企業(yè)，都從這種非正式方式開始，把一些有見解的人識別出來，逐步把他們變成真正的班子成員，成為老板決策正式可以商量的少數(shù)幾個人。
即使如此，二把手也很難習(xí)得一把手的真諦。一個班子成員中的一把手和二把手的區(qū)別是比較大的。在華為有一種說法，一把手敢于進攻，是狼，二把手要精于管理，是狽，所謂狼狽機制。
一把手和二把手的職責(zé)定位的區(qū)別在于以下幾點。
首先，整體局面把握上有區(qū)別。一般來說，一把手更關(guān)注整體利益、長期利益、組織力打造。二把手更多側(cè)重某個板塊，或某一任務(wù)。
用華為的說法，一把手的主要任務(wù)是，布陣、點兵和陪客戶吃飯。一把手更多是從整體入手，從布局入手，識人用人，并能感知外部的變化。
從另一個方面來說，要想把握好整體，需要一把手有一種平衡的能力，做決策既要導(dǎo)向明確，又要維護組織整體。在大家“忘乎所以”“高度亢奮”的時候，適時給大家“潑一點冷水”，在順境的時候，要提醒危機并著手做準(zhǔn)備。在天晴的時候，總是力主修屋頂。
其次，穩(wěn)定性與變革性上有區(qū)別。一把手往往是變革的發(fā)起人，看到組織呈現(xiàn)“一潭死水”，就會拿一個棍子去“攪一攪”。一把手承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的角色，指出組織的方向。二把手更多從事相對確定、穩(wěn)定的任務(wù)，更多是在想辦法實現(xiàn)決策落地。
第三，抗壓性有差異。一把手需要具備堅強意志力，具備強大的抗壓力，好比一個“變壓器”，把市場壓力、外部壓力或其他壓力，轉(zhuǎn)化成正常壓力，減輕其他成員的壓力，免得大家動作變形。
一把手必須有一種能力，團隊其他成員中搞不定的事情，一把手必須搞得定。必要的時候，一把手敢于決斷。這也是一種抗壓性，二把手變成一把手的時候，最不適應(yīng)的可能就是一種決斷力——果斷決策的能力。
二把手從心理上都有一個依靠，反正有老大在前面頂住壓力，造成他們的決斷力不夠。其實這也是一種抗壓力不夠的表現(xiàn)。面臨決斷的時候，也是一種壓力。
一些卓越的一把手，他們身上有一個共同的特點，即是一種矛盾綜合體。兩種看似矛盾的特點在他們身上完美的結(jié)合，能自由切換而不違和。這是一種“張力”，能爆發(fā)出強大的創(chuàng)造力。
第一，歸屬感。歸屬是一種心與心相連，這個要靠的是原則，是價值觀的認(rèn)同。這個團隊就是自己的團隊，大家之間有一種相互依靠的感覺，有一種安全感，敢于把自己的“后背”交給對方。
第二，積極做貢獻。每個人必須為團隊和企業(yè)做貢獻。為成功做貢獻，成就別人是根本。實際上，抱團作戰(zhàn)，對人的要求非常高，團隊中成員必須有非常強大的自律性和自我驅(qū)動力。團隊本身是無法靠考核來運轉(zhuǎn)的。
第三，信任。這種信任很重要，要體現(xiàn)在你積極做貢獻，相信團隊會給你一個公正評價，給一個公平的回報。一個太計較的人其實不適合抱團，總覺得自己吃了虧的人其實很難抱團的。
一個團隊的力量，說到底在于發(fā)揮每個人長處，同時相互補臺，形成一種整體。這就要涉及到每個人都會做一些“看不見的工作”，是很難被考核的。如果大家之間沒有信任的話，就會出現(xiàn)每個人都做“容易顯示”的工作，那么團隊之間的補臺，和背后看不見的工作，誰來做呢？
團隊管理中有一個行之有效的“經(jīng)驗”，就是團隊成員之間薪酬不能差距太大。成員中最高報酬與最低報酬差距不能超過一倍，也就是說，團隊成員最低報酬應(yīng)該大于或等于團隊成員中的最高報酬的二分之一。
如果團隊成員中收入差距過大，從地位來說，收入最少的團隊成員可能就會缺乏“自尊”，會形成一個“依附關(guān)系”，缺乏“獨立自主性”，總覺得自己不是真正的班子成員，很多時候他就會附和，并沒有獨立發(fā)表自己的意見。這一點非常關(guān)鍵。
真正的班子成員之間，必須定期開展批判與自我批判。以自我批判為主，適度開展批判。這是保證團隊成長的關(guān)鍵。批判要有理有據(jù)，有則改之，無則加勉。
這個必須成為一種文化，一種真正的團隊文化。只有這樣才能確保相互糾偏，自我解放，團隊才能茁壯成長。
以上是筆者對一些卓越班子搭建過程的觀察、思考和總結(jié)，希望能給致力于搭建班子的人一點啟示。
