很多簡單易懂的小故事里，往往蘊(yùn)藏著無窮的管理智慧，比如以下三則故事就是如此。
兩伙海盜
有A、B兩伙海盜分別搶劫了一大批財(cái)寶之后返航。A伙海盜一路上各懷心機(jī)，相互坑殺，到達(dá)目的地，海盜已所剩無幾；而B伙海盜一路卻舍生忘死，相互保護(hù)，最終一個都不能少。
同為海盜為何有這樣的差別呢？
原來，A伙海盜的規(guī)則是“等到達(dá)后，幸存者平分這些財(cái)寶，死了的則毛也撈不到一根”。這樣的規(guī)則下，沿途必先是惡人殺人、好人被殺，最后不論善惡相互殘殺。貪婪的人在計(jì)算，剩下來的人越少，自己獲利就越大，最好全部殺光光，只剩下自己一個人，方可獨(dú)占財(cái)寶。即使最善良的人在這樣的規(guī)則和環(huán)境下，也不得不拿起屠刀，因?yàn)椴粴e人，自己性命難保。所以，在A伙海盜的規(guī)則下，殺人成了天理。
而B伙海盜的規(guī)則是“等到達(dá)后分配財(cái)寶，幸存者拿一份，死了的拿十份給其家屬”。在此規(guī)則下，一路相伴的必是一個又一個催人淚下的感人故事。如果有人不慎落水，即使最歹毒的人也會伸出援助之手，因?yàn)樗钪藭r拉上來的不僅是別人的生命，更是自己的財(cái)寶。
這個小故事闡述了一個深刻的管理哲理，不同制度會導(dǎo)致不同的行為，如果員工行為與管理者所期望的大相徑庭，此時抱怨人性是愚蠢的做法，需要做的是檢討和改進(jìn)管理制度。好的管理制度可以讓普普通通的人在自己的崗位上發(fā)光發(fā)熱，即使有三頭六臂的能人在差的管理制度面前也鮮有作為。
破窗效應(yīng)
美國一學(xué)者曾做一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，他把完好的汽車停放在一個社區(qū)，一個星期無人理睬。后來，學(xué)者用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結(jié)果呢，僅僅過了幾個小時，車就不見了。以這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)，有人提出了一個“破窗效應(yīng)”理論，認(rèn)為：如果有人打破了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示范性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、猖獗。
兩伙海盜告訴了我們制度的重要性，然而對于中國人來講，恐怕更擔(dān)心的是執(zhí)行問題。以研發(fā)管理流程制度為例，有流程制度的企業(yè)不少，而真正被有效執(zhí)行的卻不多。破窗效應(yīng)解釋了原因，比如，流程中規(guī)定某角色應(yīng)寫一份計(jì)劃書，結(jié)果沒寫，就這樣流程制度大廈的一扇窗戶被打破了，最后所有的窗戶都被打破了。
破窗效應(yīng)告訴我們的管理者，流程制度是嚴(yán)肅的，言出必行，行之必果。同時，破窗效應(yīng)也提醒了流程制度的制定者，不要把當(dāng)前根本無法實(shí)現(xiàn)的要求加到流程制度中，這等同于在建造大廈時預(yù)先安裝了一扇破窗。
IBM的門衛(wèi)
IBM門衛(wèi)露西的任務(wù)是檢查人們在進(jìn)入安全區(qū)時是否佩戴了身份標(biāo)識。一天，董事長沃森違反了這條規(guī)定而被露西攔在安全區(qū)外，沃森的陪同人員表示不滿。而嚴(yán)守公司規(guī)定的露西，得到沃森的首肯，沃森也回去取來了應(yīng)該佩戴的標(biāo)識。
這個故事如果發(fā)生在我們的企業(yè)會怎樣？你懂的……
通常，在一個企業(yè)里最容易破壞制度的恐怕就是公司總經(jīng)理，沃森為何不帶標(biāo)識就想進(jìn)入安全區(qū)？估計(jì)他心中不免會這樣想：我是董事長，進(jìn)哪里不行？制度么，是約束員工的。幸好遇到了這位只認(rèn)制度不認(rèn)人的露西，幫助沃森糾正了錯誤。
破窗效應(yīng)告訴我們，管理制度的某一條被破壞了，會殃及整個制度的有效執(zhí)行，而IBM門衛(wèi)的故事又告訴我們，打破第一扇窗戶的往往是公司老總?？偨?jīng)理對待管理制度的態(tài)度決定了下屬乃至所有員工對待管理制度的態(tài)度。
