如何建立阿米巴組織是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的完成。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都還在使用傳統(tǒng)的職能式管理模式，這種金字塔式的組織架構(gòu)一旦確定，將會(huì)在長(zhǎng)期保持不變，組織架構(gòu)穩(wěn)定且僵化。時(shí)代在不斷發(fā)展，該模式的缺陷也日漸暴露：
高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，行政機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，各個(gè)部門橫向聯(lián)系薄弱，各部門協(xié)調(diào)越來(lái)越難，各個(gè)職能的成員注重部門目標(biāo)而不是企業(yè)的整體目標(biāo)，使工作效率受到影響。
與傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構(gòu)不同，阿米巴的組織架構(gòu)卻是自下往上的蜂巢圖，由許多個(gè)“阿米巴”構(gòu)成企業(yè)的組織基礎(chǔ)，每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的小組織。各個(gè)阿米巴組織進(jìn)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)。
阿米巴組織架構(gòu)打破原有的部門界限，繞過原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位。從而達(dá)到使阿米巴組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。
看清企業(yè)實(shí)際狀況；內(nèi)部傳遞市場(chǎng)壓力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；達(dá)成全員參與的經(jīng)營(yíng)；培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才。關(guān)于阿米巴組織劃分的作用，可以在稻盛和夫先生的這篇文章中了解。
把龐大的組織細(xì)分成一個(gè)個(gè)小集體創(chuàng)業(yè)后的京都陶瓷開發(fā)出了以往市場(chǎng)上沒有的各種精密陶瓷產(chǎn)品，并不斷地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化。因此公司的規(guī)模也得到了快速的擴(kuò)大，最初僅有28名員工，在不到5年的時(shí)間里，超過了100名，之后又增加到了200名、300名。即便如此，當(dāng)時(shí)從產(chǎn)品的開發(fā)到生產(chǎn)、銷售，都是我一個(gè)人在奔忙。我自己的身體也快支撐不住了，工作也無(wú)法順利開展。人們常說(shuō)“中小企業(yè)與腫瘤一樣，大了之后就會(huì)破”。如果中小企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)仍然是一筆糊涂賬的話，將會(huì)無(wú)法管理而最終破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)我們的公司就已經(jīng)接近這種狀態(tài)了。當(dāng)時(shí)的我如果掌握了經(jīng)營(yíng)學(xué)或組織論的知識(shí)，就會(huì)知道如何控制越來(lái)越龐大的組織，面臨的問題也就會(huì)迎刃而解。但是我一開始就沒有這方面的知識(shí)，而且每天夜以繼日地工作，也沒有時(shí)間去學(xué)習(xí)這些知識(shí)。當(dāng)時(shí)的我甚至不知道還有經(jīng)營(yíng)咨詢這個(gè)行當(dāng)，如果知道的話，說(shuō)不定會(huì)硬著頭皮去湊錢，接受咨詢。無(wú)依無(wú)靠的我為如何才能運(yùn)營(yíng)一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的公司而陷入了無(wú)盡的煩惱之中。在這種狀態(tài)下，有一天我腦中突然閃現(xiàn)出一個(gè)想法，“既然100名員工的時(shí)候我一個(gè)人都能夠管理，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢？現(xiàn)在或許還沒有干部能夠管理100名員工，但是有些干部已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢？”甚至還想到“既然要把公司分成若干個(gè)小集體，那何不讓這些組織獨(dú)立核算呢？把公司分成能開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的最小的組織單位，然后安排各自的領(lǐng)導(dǎo)，讓其像街道工廠一樣采取獨(dú)立核算管理”。為了采用獨(dú)立核算制對(duì)各個(gè)組織進(jìn)行管理，損益結(jié)算是不可或缺的，但采用專業(yè)的結(jié)算表，外行人很難看懂。因此，為了讓沒有會(huì)計(jì)知識(shí)的人也能夠看懂，我就對(duì)損益表進(jìn)行反復(fù)研究，制作了通俗易懂的“單位時(shí)間核算表”，稍后我會(huì)對(duì)該表作詳細(xì)說(shuō)明。用核算表的形式表現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的原則，也就是實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”，使兩者差額的附加價(jià)值最大化?！皢挝粫r(shí)間核算表”中設(shè)立了相當(dāng)于銷售額的項(xiàng)目以及所需的經(jīng)費(fèi)支出項(xiàng)目（不包括勞務(wù)費(fèi)），通過統(tǒng)計(jì)其差額，可以對(duì)核算一目了然。使用這一“單位時(shí)間核算表”，可以讓小集體的領(lǐng)導(dǎo)更容易管理現(xiàn)場(chǎng)的核算，“為了提高本部門的核算情況，必須削減此類經(jīng)費(fèi)支出”，可以向成員發(fā)出類似的指令。此外，現(xiàn)場(chǎng)的成員也可以通過這一核算表方便地了解情況，使全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。也就是說(shuō)，在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營(yíng)、有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的員工數(shù)量。當(dāng)時(shí)是勞資對(duì)立非常嚴(yán)重、勞動(dòng)糾紛接連不斷的時(shí)代，當(dāng)時(shí)的社會(huì)風(fēng)氣就是用資本家與工人的對(duì)立結(jié)構(gòu)來(lái)考慮事物，所以經(jīng)營(yíng)者通常不會(huì)讓員工有機(jī)可乘，不會(huì)將經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況告知員工。即使在這樣一個(gè)時(shí)代，京瓷還是采用了經(jīng)營(yíng)內(nèi)容像玻璃般透明的單位時(shí)間核算制度，盡可能地向員工公開公司的情況。當(dāng)我意識(shí)到通過公開公司情況，可以提高員工的參與意識(shí)，激發(fā)員工的積極性時(shí)，我決定把阿米巴經(jīng)營(yíng)作為京瓷經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)。自那以后，阿米巴經(jīng)營(yíng)從經(jīng)營(yíng)管理的角度成為了推動(dòng)京瓷快速成長(zhǎng)的動(dòng)力。另外在小組織中，能夠看清楚每個(gè)人的貢獻(xiàn)率，讓在大組織中非常令人頭痛的南郭先生無(wú)法再渾水摸魚。比如說(shuō)，如果100個(gè)人的組織有1名員工削減了自己20%的費(fèi)用，從組織整體的角度而言，看不出有什么影響。假使他偷點(diǎn)懶，也不突出，容易被忽視。但如果是5個(gè)人的組織，1個(gè)員工削減了自己20%的費(fèi)用，就會(huì)給組織帶來(lái)較大的影響。浪費(fèi)和節(jié)約一目了然。心理學(xué)家認(rèn)為，人的幸福感實(shí)際上在小組之中是最強(qiáng)的，比如說(shuō)，一個(gè)人在自己獨(dú)處的時(shí)候，平均每天笑的次數(shù)可能有5~6次，而在小組之中可以達(dá)到平均16~17次的水平，幾乎是個(gè)體存在形式三倍的水平。另外，人與人之間的溝通和交流，甚至相互之間默契的程度在小組之中也是最充分、最強(qiáng)烈的。一個(gè)人一般與自己周圍的5~9個(gè)人的交流頻率最多、最充分，自己存在的價(jià)值也最容易得到身邊人的鼓勵(lì)與認(rèn)可。然而，如果身處一個(gè)更大的群體之中，實(shí)際上往往頭腦中印象大多是充滿陌生、未知甚至是恐懼的。比如說(shuō)，一個(gè)人在小組內(nèi)部發(fā)言無(wú)需打草稿，可以暢所欲言；然后在一個(gè)大場(chǎng)面環(huán)境，即使拿著準(zhǔn)備充分的稿件講話往往會(huì)緊張，心理往往呈現(xiàn)防御性狀態(tài)。這就是大集體與小集體對(duì)于人性激發(fā)的差異。在小組織中，每個(gè)成員所感覺到的往往是一個(gè)日常、熟悉的環(huán)境。環(huán)境熟悉而又不怯場(chǎng)，既能夠激發(fā)出每個(gè)人的潛能，又容易感受到贊揚(yáng)、理解與認(rèn)可，形成正面激發(fā)。通過細(xì)分組織，能夠一目了然的看清經(jīng)營(yíng)結(jié)果。過程中聚焦目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化經(jīng)營(yíng)，用單位時(shí)間附加值作為統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)組織的活力，讓員工自發(fā)自動(dòng)帶著喜悅感開展每天的工作，最終創(chuàng)造高收益，實(shí)現(xiàn)全員物質(zhì)與精神的幸福。
