“一個人走得快，但一群人走得更遠。”
來源：混沌學(xué)園（ID：hundun-university）
作者：陳穎堅，資深組織發(fā)展顧問 | 編輯：混沌商業(yè)研究團隊
成人發(fā)展理論把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為7個層次。第一層，機會主義者，機會主義是種什么狀態(tài)？領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)非常靈活，但這種靈活性往往是來自于當(dāng)下的創(chuàng)造力，他更關(guān)注的是自我的利益（或是比較眼前的東西）。
如果領(lǐng)導(dǎo)力突破第一階段，他會進入到第二層禮節(jié)主導(dǎo)階段。禮節(jié)主導(dǎo)的特色是什么呢？舉幾個關(guān)鍵詞，迎合的、合拍的、順從的。
我們?nèi)A人世界的大部分領(lǐng)導(dǎo)者，禮節(jié)主導(dǎo)的底氣非常厚重。為什么？因為我們的文化底蘊。你認為自己的領(lǐng)導(dǎo)力處在第幾層？
本文中，作者深度剖析成人心智發(fā)展模式，在研究環(huán)境復(fù)雜性的基礎(chǔ)上，帶領(lǐng)大家發(fā)掘妨礙自身改變的阻力，認識自己、打開自己、接納自己，從而有意識地提升自己的心智層次，看到更大的愿景，在使命的引領(lǐng)下達成新的目標。
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透視復(fù)雜性：肯尼芬框架
近幾年我們周邊的大環(huán)境是怎樣的？相信各位可以明顯感受到一種急劇變化，比如新冠肺炎疫情肆虐、世界范圍內(nèi)極端天氣頻發(fā)……未來我們要面臨的不確定性可能更多。這種大環(huán)境帶來了前所未有的復(fù)雜性。
我希望給各位介紹一個框架，肯尼芬框架（Cynefin frame）。這個框架足夠讓領(lǐng)導(dǎo)者能迅速掃描周身的環(huán)境地形。
IBM之前有位數(shù)據(jù)科學(xué)家戴夫·斯諾登（Dave Snowdon）對研究復(fù)雜性有莫大的興趣。他認為研究復(fù)雜性是一個sense making的過程，即不是通過硬性分類，而是更多通過感知來界定復(fù)雜性。
他說無論研究自然還是我們生活的社會環(huán)境，我們都會遇到一個概念，叫做“系統(tǒng)”。走進一個環(huán)境，我們很容易就能區(qū)分出兩種狀況：一種是清晰的（clear）系統(tǒng)，另一種是混沌的（chaotic）系統(tǒng)。但介乎于清晰與混亂之間的狀況卻很難被區(qū)分。
這樣一來，感知能力就變得極為重要，感知能力會讓你搞清楚現(xiàn)在的狀況。讓你清楚是該借助過往的經(jīng)驗和手法處理問題，還是探索新方法、新方式解決問題。
肯尼芬框架是在清晰和混沌兩種狀況之間（或被稱為混沌的邊際 the edge of chaos），增加了兩個維度：繁雜（complicated）與復(fù)雜（complex）。
如上圖所示，在肯尼芬框架下，朝著箭頭指向逆時針旋轉(zhuǎn)，系統(tǒng)的復(fù)雜性越來越大。
身處工業(yè)時代，我們更習(xí)慣應(yīng)對“清晰”系統(tǒng)的狀況。在清晰的系統(tǒng)內(nèi)，只要遵照某種SOP，遵循流程去走，事情就會自然而然步入正軌。這也是人類在管理學(xué)上的重大突破。比如一家大型的連鎖餐飲公司，各環(huán)節(jié)的食品安全把控，都有一套標準的流程去遵循。
隨著不確定性提升，有些議題的答案變得模糊，這些議題就落入了“繁雜性”系統(tǒng)，需要專家通過足夠多的案例經(jīng)驗來摸索路徑。例如醫(yī)生在面對疑難雜癥時，就需要借助以往的知識經(jīng)驗積累進行嘗試。
接著我們會發(fā)現(xiàn)，黑天鵝事件一次又一次席卷而來，無論是整個社會還是市場中的大多行業(yè)都慢慢走進了復(fù)雜的區(qū)域。復(fù)雜意味著什么呢？你踏入了一個陌生的領(lǐng)域，復(fù)雜性撲面而來。
解決問題的辦法不再是遵照流程，而變成了摸索前行。比如換一個城市生活，你會知道有超市可以購物，有公交車可以搭乘。但如果把你放進熱帶雨林里，你會怎么樣？你知道存在所謂的叢林法則，但你的能力還沒能掌握這種法則，你只能摸索。
最后，我們來到箭頭朝向的終點——混亂，系統(tǒng)性崩盤。在這一系統(tǒng)內(nèi)，你不能想、不能感知，你要迅速作出反應(yīng)。就像當(dāng)洪水來臨那一刻人的本能反應(yīng)是逃跑一樣，只有做出反應(yīng)才能存活，才能知道接下來會發(fā)生什么。在這部分存活，更多依靠本能。
非常重要的一點是，創(chuàng)新基本都發(fā)生在復(fù)雜和混亂區(qū)域。
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七大心智結(jié)構(gòu)層次看領(lǐng)導(dǎo)力
肯尼芬框架能幫你迅速掃描周身的環(huán)境的復(fù)雜性。
也讓我們看到，所處環(huán)境不同，對領(lǐng)導(dǎo)力的需求也不同。例如，在清晰與繁雜的狀況下，領(lǐng)導(dǎo)力更強調(diào)技術(shù)性，或者說遵循的可能性；而在復(fù)雜與混亂的狀況下，更強調(diào)調(diào)適性，即引領(lǐng)大家在未知中摸索前行。
那你的領(lǐng)導(dǎo)力是否能匹配你所處環(huán)境的復(fù)雜性？
我準備給大家介紹一個架構(gòu)用來檢索，這個架構(gòu)就是成人發(fā)展理論。成人發(fā)展理論集中好幾位專家的共同智慧，他們都不約而同地注意到了心理學(xué)上的一個重要概念——自我。自我包括如何看待自己、如何看待他人、自我的邊界在哪里等。將該理論對于自我的剖析移植到領(lǐng)導(dǎo)者身上時，它同樣適用。
成人發(fā)展理論領(lǐng)域，還有一位學(xué)者叫Bill Torbert，他把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為七個層次：機會主義者、禮節(jié)主導(dǎo)、專家、目標追隨者、多元意識主導(dǎo)者、戰(zhàn)略家、煉金術(shù)士。
第一層：機會主義（Opportunist）
在機會主義的狀態(tài)下，個人反應(yīng)會非常靈活，這種靈活性往往來自于當(dāng)下的判斷。機會主義者對于規(guī)章制度有一套全新的理解方式，一旦規(guī)章出現(xiàn)漏洞，他們很快就能將漏洞化為己用；他們更多關(guān)注自我的利益，他人對于自己而言更偏向于敵人的身份。因此，在這種狀態(tài)下，個人很容易進入到競爭的模式中。
舉例說來，銷售這類職業(yè)的特殊性需要個人具備臨場反應(yīng)能力，這種能力往往帶有很強的生命力；但這類人很難當(dāng)主管，因為他們更像是系統(tǒng)的破壞者，而非系統(tǒng)的建立者。
第二層：禮節(jié)主導(dǎo)（Diplomat）
禮節(jié)主導(dǎo)的特色是迎合、順從、為他人設(shè)想、親和、守規(guī)矩、崇尚和諧等。這些特征會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者相對說來更為墨守成規(guī)、介意內(nèi)部沖突、吝于改變，他們更多地扮演文化傳統(tǒng)保護者的角色。
在奉行集體主義的文化中，領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)更偏向于禮節(jié)主導(dǎo)。
在現(xiàn)實生活中，大部分人都會花費不少于50%以上的時間在“機會主義”與“禮節(jié)主導(dǎo)”這兩個層次上。因為自我保護的本能、社交的欲望，這些都是自然的生活元素的一部分。
第三層：專家（Expert）
專家的特點是“理”。專家不只是滿足于表面的和諧，他們更尊重知識，推崇道理、品質(zhì)、細節(jié)、步驟。因此在某種程度上，品質(zhì)對于專家而言是極為重要的。
值得一提的是，成人發(fā)展理論中有一個概念，叫做“超越與涵蓋”（beyond and include），它的意思是，心智結(jié)構(gòu)層次更高的能夠包含心智結(jié)構(gòu)更低的所具備的特質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上有所發(fā)展與超越。
因此，與禮節(jié)主導(dǎo)者不同，專家不會為了維持表面的和諧而得過且過；他們更能守住自己的專業(yè)底線，用道理去說服彼此。專家不盲目地追求標準化的流程，而是通過感知進行判斷。
我們是在心智層面，而非在專業(yè)層面談?wù)搶＜?/strong>。以煮菜為例。機會主義者的煮菜是有什么吃什么；禮節(jié)主導(dǎo)者的煮菜是遵循上一輩人傳承下來的技法；而專家的煮菜更加強調(diào)遵循菜譜中所指示的步驟。專家只是一個標簽，它更多指涉一種心智上的復(fù)雜性。
但是專家也有其自身的缺陷。相對說來，專家更加“唯我（的觀點）獨尊”，總認為自己是對的；另一方面是過于推崇書本與理論。現(xiàn)實中大概有70%的領(lǐng)導(dǎo)者會落入“禮節(jié)”和“專家”兩個層次。
第四層：目標追隨者（Achiever）
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的心智達到目標追隨者一層次時，他就需要去整合不同部門的不同需要。例如，當(dāng)HR、生產(chǎn)、市場等多種復(fù)雜的問題同時擺到面前時，他就需要具備一種彈性，即在更長遠的目標的指引下，對現(xiàn)狀進行考量與取舍，而且能說到做到（尤其是組織的目標）。在某種程度上，這是工業(yè)年代領(lǐng)導(dǎo)者所能達到的最完美的領(lǐng)導(dǎo)境界。
我們再回到此前所說的肯尼芬框架。
根據(jù)肯尼芬框架，系統(tǒng)的復(fù)雜性是逐步增加的?？梢苑治龀觯瑱C會主義者可能更擅長處理那些清晰、簡單的議題；禮節(jié)主導(dǎo)者更擅長處理那些已經(jīng)被設(shè)定好步驟的狀況；專家更擅長更處理那些能夠展現(xiàn)自身能力、理性的、繁雜的狀況；目標追隨者雖然更擅長處理更為繁雜的狀況，視野更為寬闊，但他們?nèi)蕴幵趫?zhí)行階段，有可能還是依照既有的范疇去行動。
我經(jīng)常在一些案例中發(fā)現(xiàn)，有的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有太多地去反思什么是大的目標，而只是按照大目標的要求去執(zhí)行而已。
以上四個層次，起碼涵蓋了80%的領(lǐng)導(dǎo)者人群。但若然想要真正掌控復(fù)雜和混亂對領(lǐng)導(dǎo)者的要求，領(lǐng)導(dǎo)者就有需要走進下一階段。
第五層：多元意識主導(dǎo)者（Pluralist）
多元意識主導(dǎo)者有能力去理解每個人的想法，愿意主動去理解每個人背后的思想和立場。他們往往帶有強烈的好奇心去了解他人的想法，能夠得到更多的信息去對現(xiàn)有的目標再定義。換句話說，他們不再唯既有的目標馬首是瞻，相反，他們會去挑戰(zhàn)既有目標的合理性。因此，在某種程度上，他們會更加敏感。
我們可以從兩個方面來理解多元意識主導(dǎo)者的“敏感”：一是內(nèi)觀自變，即對內(nèi)審視自己，容許自己進行調(diào)整與改變；二是好奇心驅(qū)動創(chuàng)新，即他們不再滿足于對確定性的追求，相反，他們會在好奇心的驅(qū)使下搜集到更多的信息，從而產(chǎn)生更多有趣的洞見，這樣一來，創(chuàng)意創(chuàng)新也就越多。
因此，多元意識主導(dǎo)者對多元的聲音具有更強的包容性，哪怕這種聲音相對來說更加小眾，他們也會帶有好奇心去認真聆聽。
對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，如何從目標追尋者層次邁入多元意識主導(dǎo)者層次是一個難題。因為此前工作中所培養(yǎng)的慣性會一次次將你拉回到目標追隨者這一階段。這種進階的過程并非一蹴而就的，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過不斷地學(xué)習(xí)、適當(dāng)?shù)胤潘纱饲暗膽T性來達到多元意識主導(dǎo)的目標。
第六層：戰(zhàn)略家（Strategist）
那么，為什么說多元意識主導(dǎo)很重要？因為當(dāng)更多的資訊涌入，領(lǐng)導(dǎo)者便會逐漸具備重塑行業(yè)、對行業(yè)進行再定義的能力；他們具有更多容忍的空間來接納環(huán)境的復(fù)雜性。而戰(zhàn)略家的包容性則更為強大。
戰(zhàn)略家層次是指當(dāng)你走進一個新的思路時，你如何做到更加游刃有余地摸索、改變與創(chuàng)造。戰(zhàn)略家這一層次最大的能力就是包容前五個階段的智慧從而為己所用。
與此同時，與多元意識主導(dǎo)層次相同的是，心智居于戰(zhàn)略家層次的領(lǐng)導(dǎo)者也會樂意收集不同的信息，甚至于互相矛盾、完全碰撞的信息，從而通過碰撞來達到更高的層次。
此外，戰(zhàn)略家有一重要特質(zhì)，即他們有充沛的改變外在環(huán)境的力量，甚至于影響行業(yè)、改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則；戰(zhàn)略家背后強有力的是一個更大的愿景，即使命的召喚和價值觀。以喬布斯為例，蘋果公司的自我革新能力、重塑行業(yè)的能力，正是因為其領(lǐng)導(dǎo)者心智達到了戰(zhàn)略家的層次。
第七層：煉金術(shù)士（Alchemist）
能夠達到煉金術(shù)士層次的領(lǐng)導(dǎo)者是極為罕見的。通常說來，他們都具有上善若水的能力，有著極強的包容性。但這類人通常不出現(xiàn)在企業(yè)場域中，相反，他們有著強烈的改造社會的意愿，因此更多地出現(xiàn)在社會變革領(lǐng)域中。
此外，煉金術(shù)士還有一個非常突出的特質(zhì)，即對于自身陰暗面的包容。即便是一些很野蠻的舉動，他們也能將其化為創(chuàng)造的動力。
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什么在阻礙領(lǐng)導(dǎo)者進階？
從以自我為主的階段進階到聆聽他人的聲音、包容他人的意見這一階段，對于個人而言，不僅是認知層面的改變，還有身體層面的改變。改變很容易遇到過往已經(jīng)存在的“改變免疫力”；換句話說，改變不可避免地會遇到慣性這一阻力。那么作為領(lǐng)導(dǎo)者，這時應(yīng)該如何去克服慣性、迎接改變呢？
接下來，我將帶領(lǐng)大家通過ITC五欄學(xué)習(xí)框架來一步步地發(fā)掘自身改變的阻力。
Immunity to change，簡稱ITC，改變免疫力，由哈佛大學(xué)心理學(xué)家羅伯特·凱根創(chuàng)立的一套系統(tǒng)，致力于幫助個人或者組織改變。
第一欄，我們要找到自己最渴望的改變的目標。
舉例說來。有一個領(lǐng)導(dǎo)者，我們稱其為A，對他而言，給予下屬完整的表達意見的機會是他最渴望的改變的目標。另一個領(lǐng)導(dǎo)者，我們稱其為B，他還有自己的上司，對他而言，能夠更直接地表達自己的意見則是最重要的。因此，對于每個人而言，最重要的進階的目標都是不同的。
第二欄，我們就要具體分析為什么他們想要實現(xiàn)這一目標。
對于領(lǐng)導(dǎo)者A而言，可能是由于他在表達觀點時過于強勢、犀利，從而使得他人沒有空間提出疑問，或是無從發(fā)表意見，總之就是做的太多。對于領(lǐng)導(dǎo)者B而言，他可能會認為自己做的太少。
第三欄，思考在實現(xiàn)以上目標時可能會遇到哪些阻礙，也就是寫下你的擔(dān)憂。
領(lǐng)導(dǎo)者A會認為給他人機會來發(fā)表自己的意見，可能會浪費時間，因為下屬不一定會產(chǎn)出任何超越性的方案；而領(lǐng)導(dǎo)者B則會擔(dān)心他人看待自己的態(tài)度，認為自己得過且過、沒有追求。
接著，我們進入到第四欄，關(guān)于相互沖突的承諾。領(lǐng)導(dǎo)者A承諾自己的業(yè)績和結(jié)果比培養(yǎng)下屬來的更重要，那么這個承諾便會與培養(yǎng)下屬的心理需求產(chǎn)生沖突。
最后，在第五欄，我們通過不斷地挖掘與分析，抵達領(lǐng)導(dǎo)者心中所謂的“大假設(shè)”。
不難發(fā)現(xiàn)，在改變之前，領(lǐng)導(dǎo)者A心中的“大假設(shè)”就是，如果不能讓自己的團隊創(chuàng)造業(yè)績，那么他就是平庸之才，自己存在的意義就會被質(zhì)疑。所以，改變的關(guān)鍵就在于觸及領(lǐng)導(dǎo)者心中的“大假設(shè)”。
簡單說來，ITC給予一個空間，讓領(lǐng)導(dǎo)者看見自己想要進步的方向，以及究竟是什么在阻礙自己進步。往往就是那些隱藏的習(xí)慣讓我們停滯不前，我們需要五欄工具，將潛藏在內(nèi)心深處的慣性打撈出來。
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領(lǐng)導(dǎo)者該如何接納自己？
在這一部分，我將分享一個在變革中非常重要且有效的概念，叫做“U型理論”。
奧托·夏莫，是麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院高級講師，組織學(xué)習(xí)運動先驅(qū)。奧托·夏莫和學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)始人彼得·圣吉聯(lián)合研究并開創(chuàng)了U型理論。
奧托·夏莫提出一個重要的觀念，即變革或者破壞性的創(chuàng)新往往都不是直線發(fā)展的。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，如果改變發(fā)生在既有的習(xí)慣內(nèi)部，按照規(guī)劃好的步調(diào)前進，那么他就還停留在直取的心態(tài)中。
還是以領(lǐng)導(dǎo)者A為例。領(lǐng)導(dǎo)者A在改變之前最看中的是自己的業(yè)績與成果，這關(guān)系到他自己被認可、被接納的可能性；而如果他有機會進入一個新的階段，能夠容納他人的聲音，鼓勵他人發(fā)表意見，這將關(guān)系到他接納他人的可能性。然而，這種轉(zhuǎn)變對于個人而言是極為困難的。
因此奧托·夏莫認為，讓一個人從被接納過渡到能夠接納他人的過程，前后共需要三個階段：
首先要打開心智。打開心智意味著打開新的思路，擁抱新的觀點，用新的知識對舊有的觀念進行沖擊。
其次是打開心靈。單純打開心智是不夠的，我們還要讓他進入到感知的區(qū)域中，包括感知他的身體、他的情感以及他的憂慮。
最后是打開心執(zhí)。打開心智與心靈，直至沉淀下去，這實際上是一個放下以及重新接納自我的過程。
對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，U型理論是一個很有效的工具，它能夠讓人打開舊的自己，找到新的身份認同；不斷地延展自己的邊際，從而更有力量地前行。
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打造人人發(fā)展的組織文化
如果一個企業(yè)不僅僅是由一個人來進行變革，而是每一個人都參與到變革之中，那么這個企業(yè)會是什么樣子？
在我看來，實現(xiàn)這一美好愿景需要兩個重要的元素：首先要有一個家園，家園中的隊友彼此支持、彼此挑戰(zhàn)。其次是要有木人巷。
木人巷，原文是groove，溝巷，指每天都必須要練習(xí)的指定動作，譯為木人巷是借用了少林寺練功每天都要經(jīng)過一排木人樁。換句話說，企業(yè)的變革必須與業(yè)務(wù)相關(guān)，一旦與企業(yè)業(yè)務(wù)脫節(jié)，這種改變就不會持久。
如果企業(yè)能夠做到以上兩項要求的話，我們就將這個企業(yè)視為銳意發(fā)展型組織，即DDO。
DDO（deliberately developmental organization），銳意發(fā)展型組織，這種企業(yè)塑造了一種新的文化，它既是安全的，又是挑戰(zhàn)的，能夠讓每個人活出自己。
總結(jié)說來，在急劇變化的復(fù)雜外部環(huán)境中，需要領(lǐng)導(dǎo)者心智上的復(fù)雜性與之匹配。但這種匹配并不容易，它要通過迂回的路徑去實現(xiàn)。因為它涉及到領(lǐng)導(dǎo)者對于自我的認知以及在認知基礎(chǔ)上的放手與接納。
最后，對于企業(yè)的發(fā)展而言，領(lǐng)導(dǎo)者個人的改變是遠遠不夠的。一個人走得快，但一群人走得更遠。設(shè)立家園與木人巷，讓企業(yè)所有的員工與領(lǐng)導(dǎo)者同行，創(chuàng)造一種人人文化，從而實現(xiàn)企業(yè)的成功變革。
