口 述：寧向東 清華大學經管學院教授、《寧向東講公司治理》作者
采 訪：君莫笑
來 源：筆記俠（ID：Notesman）
寧向東
一、如何理解公司治理？
1. 為什么是“共生的智慧”？
對一家公司的發(fā)展來說，無非是做好兩件事：
1）“把蛋糕（業(yè)務）做大”；
2）“把蛋糕（收益）分好”。
所以，如果一個企業(yè)的機制是“蛋糕都做不大”，還想去解決所謂的利益沖突問題，就是在舍本逐末。
于是，機制設計的首要目的是如何“做大蛋糕”。
那么，在這個前提下，如何去思考分好蛋糕的問題呢？
首先，商業(yè)社會的核心在于各種資源的合作與利益的共榮共生。
企業(yè)本身是一系列資源的集合：股東（合伙人）提供資本，管理者提供智力（管理能力），員工提供（智力或體力）勞動......每個人提供了資源，自然都會有相應的利益訴求，而治理的目標就是要平衡好這些利益訴求。
因此，我稱公司治理是“共生的智慧”——要做大蛋糕，同時兼顧分好蛋糕的問題。
共生意味著，所有利益相關人能夠在動態(tài)的商業(yè)活動中形成平衡發(fā)展，利益契合。
通過合理的利益結構，享受增量帶來的紅利，讓強者更強。同時，將不適合的人剝離組織，體面離場，讓“弱者”獲得尊嚴。
總之，好的公司治理，就是讓想干事情的人把事情干成，讓不認同或者干不了的人，適時的、恰當?shù)碾x開。
2. 思考治理問題，該從哪里下手？
首先，我們要搞清楚公司治理的基本邏輯是什么？
前面講到，企業(yè)既是一系列的資源集合，同時也是一系列利益訴求的集合。
作為人，肯定存在自利性。因此，我們對資源價值的評估肯定會存在差異。
比如，就算是身處同一個崗位，貢獻相同的“資源（勞動、資本、能力）”，大家都有可能用不同的“眼光”衡量自己貢獻的資源的價值。
特別是越往公司高層“走”，涉及到戰(zhàn)略制定能力、組織管理能力等因素，價值會更加難以衡量。
因此，在設置公司治理機制前，要想明白基本的商業(yè)模式，從而對“資源價值”有比較清晰的認識。
因為各種資源雖然對企業(yè)都很重要，但在不同的商業(yè)模式下，它們的重要性是不一樣的。
也就是說，不同的商業(yè)模式會使相同的資源形成不同的利益結構。而利益結構決定了沖突的性質和大小，客觀上也決定了潛在的解決辦法。
對此，我們需要利用好兩大思維：布局思維和博弈思維。
3. 布局思維
在我看來，設計出好的公司治理機制，就是布局——布一個整合企業(yè)內各種主要資源的局，平衡各方利益訴求。
布局不是做圈套，而是一種處事的方法和能力。
這不僅包括某一個時點，比如說創(chuàng)辦公司這個時點的商業(yè)模式，還應該對商業(yè)模式的后續(xù)變化有個預判。
比如，亞馬遜創(chuàng)立之初，貝佐斯就確立了亞馬遜商業(yè)模式的三個基本原則：客戶至上、創(chuàng)造性員工和堅守長期主義——形成了后來的“飛輪效應”。
貝佐斯知道，驅動“亞馬遜飛輪”高速運轉的最重要資源，是員工（包括第三方供應商），而不是錢。他說，設定高門檻，找到優(yōu)秀的人，是我們未來成功的不二法門。
所以，布局思維的本質也可以概括為“大局觀、預見性”。
4. 博弈思維
除了布局思維，我們還需要一些博弈思維。
治理結構除了需要看大局，還要懂得預設“局”中可能出現(xiàn)的各種情況，做好“見招拆招”的準備。
不管是商業(yè)模式的設計、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、各種資源關系的建立，還是安排利益結構或治理結構等，都需要使用博弈思維。
我希望企業(yè)家骨子里面多一些“算計”：考慮一下不同的人的資源能力是什么樣的？ta能貢獻多少？ta所貢獻的資源到什么時候就不夠了、不行了？
那么，可能有的企業(yè)家會說：夠不夠，我都認了，我就是能力不足，看不清楚資源。
我覺得這是不“正確”的，作為企業(yè)家，要看得遠一點，深一點。
我個人的看法是，在什么場合、時間，話該講到什么程度，該交待什么事情，該給多大的利益，該放多大的權力，企業(yè)的主導者對此必須要有拿捏的能力。
有的企業(yè)家算路特別深，一開始就可能想清楚了自己要干什么事，也大致清楚如何能過夠做成，然后需要用什么樣的人......
這個時候，他就可以通過自己的判斷力和掌控力將治理機制搭建起來，建立起以自己為主導者，其他人為參與者的分工結構，就可以把企業(yè)帶得比較遠、比較久。
當然，還有一種人，對于公司未來很模糊，就是這件事可以干，然后找了一群兄弟“揭竿而起”。
這就有很大的隨意性，對于結果的把控也比較難。有博弈思維，考慮大局，就是要多問自己幾個為什么？
比如，華為的股東分為任正非（大約1%）和華為投資控股有限公司工會委員會（99%），每年，表現(xiàn)優(yōu)異的華為員工會獲得一定的華為的股票。這就是一個非常好的制度安排。
華為沒有上市，意味著華為的“股票收益紅利”始終是為“奮斗者”準備的，同時也避免了出現(xiàn)“寶萬之爭”中萬科遇到的困境。它保證了優(yōu)秀的企業(yè)主導者能夠對企業(yè)做到“絕對的”控制，員工只是分享利潤。
所以，我認為博弈思維應該是商業(yè)世界里的基本功。
最可怕是企業(yè)家根本沒有博弈思維，帶著大家蒙著頭干。這類問題在中、小企業(yè)身上特別突出。
對此，我給大家補充幾個重要的數(shù)字：
好的制度更容易讓人的能力得到最大的發(fā)揮，如哈耶克所說：一種壞的制度會使好人做壞事，而一種好的制度會使壞人也做好事。
但是，制度之外，我更相信人。
二、企業(yè)的成功，在于企業(yè)家精神
雖然制度能夠平衡并有效地利用資源，但是，資源價值總是在因時而變，因趨而變。
所以，我們更應該找到一種經久不變、永遠重要的資源，而這種資源，我認為是企業(yè)家精神。
約瑟夫·熊彼特提出：一種新的發(fā)明，只有當它被引入經濟之中，才成為創(chuàng)新，而把新發(fā)明引入經濟之中，不僅需要有眼光，有膽量，敢于冒風險，而且要有組織能力。而這樣的人才是創(chuàng)新者，才是企業(yè)家。
企業(yè)的成功，本質上是企業(yè)家精神的成功。
具有企業(yè)精神的人，往往有以下三個特點：
我向大家介紹一下克里斯坦森教授（《創(chuàng)新者的窘境》作者，2020年去世）的創(chuàng)新型企業(yè)家模型，大家可以更進一步感受真正擁有企業(yè)家精神的人，與普通管理者的區(qū)別：
1. 他們更愿意對一些如何能夠改變現(xiàn)狀的問題提問
典型的管理者也會不斷提問，但他們的問題更多的是關于在現(xiàn)狀的框架內如何更好地達到既定目標，怎樣使現(xiàn)有流程運行得更有效率，而不是去改變現(xiàn)狀。
2. 在提問之后，企業(yè)家通常會滿腦子問題，然后帶著這些問題廣泛地觀察
他們觀察的對象往往是那些新出現(xiàn)的現(xiàn)象和情況，他們更愿意觀察消費者，特別是終端用戶，通過觀察深化自己對已有問題的思考和理解，然后再逐漸納入行動。
3. 觀察之后，是試驗
成功的企業(yè)家非常善于在觀察之后，打破常規(guī)地進行嘗試，然后一步一步迭代完善。
4. 企業(yè)家更愿意和不同領域、不同背景的人交談，以便獲取廣泛的信息
克里斯坦森等人發(fā)現(xiàn)，在以上4個企業(yè)家的行為特質中，提問和建構網(wǎng)絡這兩種行為特質，固然是引導企業(yè)成功的重要影響因素，但善于觀察和果斷試驗，才是讓企業(yè)家真正獲得成功的顯著影響因素。
此外，想要將“蛋糕做大”，創(chuàng)造更多的增量，來滿足所有利益相關者，光靠精神還不夠。企業(yè)家的能力也至關重要，它們是企業(yè)家精神的外化。
三、能成事的企業(yè)家，有什么能力？
我認識一位校友，是做創(chuàng)投的，一天能見十幾位創(chuàng)業(yè)者，我問他：你每天要見這么多創(chuàng)業(yè)者，你做決策的依據(jù)是什么？
他說：憑感覺，看老大.....企業(yè)發(fā)展，說到底就是拼團隊，而團隊往往是圍繞一個核心人物轉的。核心人物能力突出，那么這件事情在很大概率上就能成；如果核心任務人物能力一般，或者很差，基本就完蛋了。
他的觀點和我的類似，也就是說，企業(yè)發(fā)展很大程度上依賴于主導者的個人能力。
不管是國內，還是國外企業(yè)，仔細觀察的話，我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在很大程度上就是創(chuàng)始人（主導者）的意志體現(xiàn)與認知映射。
企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、執(zhí)行，最終都會映射主導者身上，主導者能力不足，往往就會將企業(yè)帶偏，最終走向滅亡。
我認為，一個好的主導者，往往具有以下幾項能力。
1. 看方向
當前，商業(yè)環(huán)境幾乎是瞬息萬變的，面對變化，靠的就是企業(yè)家判斷趨勢，找對方向的能力。
作為企業(yè)家，首要責任就是保證企業(yè)發(fā)展的大方向正確。如果大方向錯了，做得越努力，就會輸?shù)迷綉K。
諾基亞CEO曾經說過：我們并沒有做錯什么，但是不知道為什么，我們輸了。其實，還是沒有看準方向。
哪怕小方向跑偏了一點，但大方向沒有錯，依然可以快速糾錯，重新回歸到正確的跑道。
任正非說，方向要大致正確，組織要充滿活力。也是這個意思。
比如，數(shù)字化已成為趨勢，如果企業(yè)家沒有意識，很可能就會被“數(shù)字化轉型的火箭”給落下。
2. 定模式
如果說商業(yè)模式是企業(yè)的利益分配結構的起點，那么，它同時也是客戶價值和企業(yè)價值創(chuàng)造的起點。
做企業(yè)，生存才是第一要務。如何為客戶創(chuàng)造價值，進而為企業(yè)帶來價值，是企業(yè)家應當思考的重點。
作為企業(yè)家，在明確方向之后（切入哪些行業(yè)或產業(yè)），就需要創(chuàng)造商業(yè)模式，使你能夠戰(zhàn)勝妄圖與你競爭目標市場的人。
這時候，戰(zhàn)略取舍能力就特別重要——選擇合適自己的客戶，對不合適的客戶說不。
這就需要企業(yè)家能夠想清楚：你為誰提供價值？你與客戶的關系如何？通過什么樣的渠道觸達客戶？你的核心競爭力是什么？成本結構又如何？
錨定核心資源和客戶，進而敲定商業(yè)模式。
3. 搭班子
組織的目的是激發(fā)群體智慧，一起完成更復雜、更艱巨的事業(yè)。
身處專業(yè)化分工越來越細致的社會，就算領導者實力超群，依然需要花時間做好團隊建設。
人才搭建不是找一堆牛人來，然后讓他們組個隊，一起干事情這么簡單。
有位企業(yè)家在研討會上說，搭班子不能光選順風球高手，還要配上那些“勒緊過褲腰帶，經歷過苦日子”的逆風球高手。
也就是說，企業(yè)家要對人才進行有針對性的篩選。未來組織越來越強調團隊智慧，所以在搭班子時，需要領導者綜合考慮各個崗位的人才素質與崗位匹配情況。
這時候，就需要領導者有超強的識人用人能力，你一定要知道自己想要什么樣的人，制定標準，再拿著你的尺子去找那些人。
4. 做產品
最后，就是做產品的能力。
對于企業(yè)家，特別是中、小企業(yè)家來說，企業(yè)創(chuàng)立初期，最大的難關，就是產品關。
產品的特點是什么？你和競爭對手比較有什么獨特的優(yōu)勢？你是為客戶創(chuàng)造了價值還是方便了客戶，還是提高了效率？產品核心的壁壘在哪里？
這些企業(yè)家都要搞清楚。事實上，對于企業(yè)家來說，你自己才應該是最大的產品經理。
馬化騰、王興、張一鳴、雷軍等眾多知名企業(yè)創(chuàng)始人，都強調過自己作為產品經理的角色。
但是，很多企業(yè)家，特別是初創(chuàng)型的企業(yè)家，不愿意到客戶那里去，因為客戶總會提問題。于是，很多創(chuàng)始人就愿意待在實驗室，覺得搞技術更快樂。
事實上，產品出來后，你就必須去客戶那里，你可以不做銷售，你可以有其他銷售員，你必須知道客戶在想什么？客戶在關心什么？
懂得做產品，本質在于培養(yǎng)你的深度思考能力以及超常的同理心，這兩點不僅僅是為了做好產品，更重要的是，這些能力對于領導者本身的自我修煉也十分必要。
四、給中小企業(yè)家的建議
1. 不同時期，關注點不同
對中小企業(yè)來說，特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，治理問題不是一個常規(guī)動作，而是一個特殊時期的特殊安排。
創(chuàng)業(yè)型公司，企業(yè)內部的很多關系都沒成型，主要問題還是在出資人和創(chuàng)始人之間，因為可能涉及融資。
小型公司的核心問題，是穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展是第一要務。通過一個好的主導者，對公司有足夠的控制權，他選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，并且能夠有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)就可能做起來。
中型公司的核心問題，可能涉及到上市。最重要的除了管理上繼續(xù)保持穩(wěn)定發(fā)展外，可能要解決的是重要股東之間的沖突，能否激勵所有員工，不管是中高層，還是基層。
大型公司核心的問題在于，公司是不是能夠建立一個有效的主導者激勵機制，讓這家公司的主導者的企業(yè)家精神能夠有效的產生并且得到維護，或是具備企業(yè)家精神和相應能力的人能夠涌現(xiàn)，甚至順利上位。
這些，都要根據(jù)企業(yè)所處的階段，所面對的市場環(huán)境，商業(yè)模式發(fā)展情況等相應調整治理制度。
2. 公司治理，并非萬能
但是，好的公司治理就意味著企業(yè)不會出現(xiàn)任何問題、長盛不衰嗎？
指望一個有效的治理結構，去保證公司不死，我個人覺得這是不現(xiàn)實的，盡管這是所有相關利益者的愿望，但現(xiàn)實世界并非如此。
打個比方，公司就像人，公司治理就像醫(yī)生。
身體素質不同的人，比如，一個先天有缺陷的人出生了。他的預期壽命可能只有20年，醫(yī)生能夠讓他多活5年，這就是勝利。
但你指望一個只能活20歲的人，活到100歲，一般情況下，這是不現(xiàn)實的。
公司治理是為了能夠讓公司在商業(yè)世界“活得相對更久、更健康”，但公司是不可能不死的，公司走向瓦解，如同人走向死亡一樣，是商業(yè)的自然規(guī)律。
公司治理并不能保證企業(yè)“長生不死”，只能“延緩衰老”。更何況，不少企業(yè)是企業(yè)家“作”死的，企業(yè)家個人意志強于制度，甚至頻繁破壞制度。
3. 要悟道，別光顧著術
最后，我還是想講一些“無用之用”的東西。
當下，對于中國的中、小企業(yè)家來說，我覺得最關鍵的一點，還是要增加智慧。
中國企業(yè)在經營的“術”的層面上是做得很優(yōu)秀的，相反，企業(yè)家在“道”的層面上悟得太少。
當然，這可能和我們的民族性有關聯(lián)——不善于獨立思考，導致大部分企業(yè)家的思考水平是比較淺的。
因此，他們是十分“樂意”去學大的公司、成功的公司的經營管理模式。比如，今天學華為，明天學谷歌。
但是，不管學的是誰，在我看來，都是白費功夫，竹籃打水罷了。
本質上是由于基因存在缺陷，只靠模仿，無異于“東施效顰”。公司的成長，和人的成長是一樣的，一定要自己去經歷。
所有的路，都是自己蹚出來，走出來的。
你可以模仿另一個人，可以吸取他的教訓，然后避過一些坑，但你沒有辦法成為那個人。
我之所以強調“悟道”，就在于“悟”的目標不在于結果，而在于“個人”用“心”在悟的過程中，獲得一些體會、一些“道”。
而這些“道”能夠讓你在今后面對相似的問題時，就會了然于胸，能無招勝有招。
比如，華為在2007-2008年學習IBM的流程再造，后來又花了很多時間去強化財務系統(tǒng)等等。當時，真的是亦步亦趨，認認真真。
難點在哪？
難在如何認真靜心去學，難在堅定信念去執(zhí)行、優(yōu)化。喊個口號很容易，做動作也很容易，但是把它堅持下來，很難，因為反人性，需要無比堅定的信念。
你能夠認準一件事情，你信它是對的，是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面，從上至下想清楚的，然后自始至終不斷地執(zhí)行、反思、修正。
這就是一種智慧，和你拍個腦袋，跟風去學，完全是兩碼事。
古語道，君子不立于危墻之下。
希望我所說的，可以對創(chuàng)業(yè)企業(yè)，中、小型企業(yè)的股東和管理者，以及大型企業(yè)和上市公司從事公司治理相關工作的人士，甚至是對公司治理有興趣的朋友，有所啟發(fā)。
